历史进程|互联网历史进程中的腾讯 To B( 四 ) 社交|历史进程|2012|胡莱|腾讯

这些客户往往在各自的行业中拥有深厚的积累，但对于互联网技术不甚了解。
他们甚至不一定能清晰表达自己究竟想用什么服务，而唯一确定的就是云产品在易用性上要和他日常用的那些面向普通人使用的产品（比如微信、微博）一样简单。
用一个形象的比喻是，云服务商的角色从“包工头”变成了”房东“。
在以前，客户要一间新房子，要什么尺寸，什么装修风格，用什么材料客户自己都清楚或知道大致方向，云服务商只要照着清单出料出工就可以。但到了产业互联网时代，就需要云服务商为客户去做一个已经完全精装修，并且能让客户一进来就觉得”我就要这样”的房子。
对于一个线下超市，为什么要上云？并不是这个超市的老板意识到了云能够帮助他进行更好的数据分析、门店选址、客户跟踪。而很有可能是，他看到了他的竞争对手上了云，而且业绩逐渐超过了自己，所以他也要上云。而具体他的竞争对手上云用了哪些应用和服务，他也并不一定知道。
这意味着，在产业互联网的时代，需要给客户提供一个可以解决客户自身行业问题的完整解决方案，而不是给出一个云存储、一个 CDN、一个文字识别这样的半成品。而且这些产品无论背后用了多么复杂的技术和逻辑，它的使用体验都要足够清晰、直观、简洁。
这对于传统云服务提供商来说带来了极大的挑战，但对于在“消费互联网”中以产品著称的腾讯来说，正好是一种优势。
腾讯云在上一个阶段分行业攻占市场的过程中，就已经开始接触部分这样的客户。并且，这种按行业划分的策略也有助于腾讯云在发展过程中，除了积累云技术的经验之外，还有效的积累了对客户行业的理解。
在 930 的组织构架调整中，腾讯云从 QQ 所属的社交网络事业群离开，正式成立云与智慧产业事业群（CSIG）。CSIG 还整合了来自多个不同事业群和业务线所生长出来的互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全、金融等多个行业解决方案业务与团队。
事业群总裁汤道生在接受采访时明确表示，新成立的 CSIG 将不会采用赛马机制。这让此前许多“误认为”自己在赛马中的云团队松了一口气。
CISIG 成立之后，纵向上各团队依然可以深耕面向自己客户的行业用解决方案。在横向上，各团队之间可以更加畅通的共享通用型产品和技术件。
对内，这种构架让腾讯云能够吸纳大量来自传统行业的专业人士。这些人对自身的行业痛点和业务逻辑有着极强的理解，在进入腾讯后能迅速将传统行业用户看来是“半成品”的那些云服务搭建成可以命中需求的解决方案。
对外，腾讯云设立了面向更多行业设立FT，从2015年的三个FT进一步拓展到覆盖泛互联网、金融、政务、教育、工业、文旅、能源等具体的面向行业的业务线。
通过千帆计划，腾讯云还搭建了一个面向外部 SaaS 服务商的生态。这个平台与当年 QQ 的开放平台十分相似，只是它是一个 to B 的平台。各行各业已经有现成解决方案的服务商，可以通过入住这个平台来为腾讯云上的客户提供服务、获得收入。
这种看似顺其自然的发展，却并不是行业内其它玩家的普遍做法。在产业互联网领域，很多竞争者倾向于完全自研或通过投资或收购各领域 SaaS 中的那些服务商，来搭建自己的生态。但在腾讯看来，在 SaaS 这个领域开放平台的模式要优于收购行业领先者。
因为 SaaS 与腾讯过去所熟识的 C 端互联网有着一种形而上的相似：一个云服务商不可能靠一款产品永远占据某个市场的头部位置，就像一家游戏开发商不可能凭借一款游戏永远满足所有玩家的需求一样。
腾讯云 SaaS 生态运营总经理王琰谈到：“有时你会觉得 CRM是一个很成熟的也很标准化的 SaaS，但如果你去到不同行业观察就会发现不同行业对 CRM 的需求都有细微而关键的差异。比如有的 CRM 对教育行业比较强，有的则对工业领域比较有用，有的对美容美发特别友好。”
当云服务开始面向几百个不同的行业的时候，每个行业自身的迭代速度也都是不一致的。这意味着，在不同的行业里可能会诞生出几百甚至上千个“同而不同”的独角兽，并且每一个都在各自的领域拥有极为庞大的客户。

文章插图
正如汤道生在今年“腾讯全球数字生态大会”上所言，中国不少行业的变革都在进入无人区，数字化在这一阶段成为了必选项。