历史进程|互联网历史进程中的腾讯 To B( 二 ) 社交|历史进程|2012|胡莱|腾讯

这个“成功列表”背后是成百上千万的创业者在那个时间点涌入了互联网行业，那是一个“只要做个 App 就能拿到融资”的时代。在那时北京、上海、深圳的咖啡馆里，人人都在谈论着“成为下一个腾讯”或“成为下一个阿里”。
但腾讯和阿里却在这时玩起了“卖水”的生意，与其与成千上万的创业者直接对线，不如去做 To B 的服务。
“互联网创业”在这个时候不再是小打小闹的建个地方门户或兴趣论坛，所有人的目标都是成为下一个亿级日活产品。
然而正如腾讯云最早的开放平台客户一样，并非所有的创业团队都能在早期就拥有服务亿级用户的底层技术能力。尤其是对于创业公司来说，可能今天还门可罗雀，明天就突然爆红。
这时，云计算终于不再是小圈子里的一个迷思，而成为了几乎所有创业者的必选项。

文章插图
滴滴打车就是这样一个例子，据腾讯云副总裁谢明回忆，2014年春节刚过，正在出差的他突然接到了一个来自内部的需求：去帮滴滴做技术优化。
当时的滴滴和快滴还没有合并，网约车市场的竞争如火如荼，每家都发了大量的优惠券。但每到每天的高峰时段的时候，滴滴就会首先崩溃，等滴滴崩溃了接下来就是快滴也会崩溃，再然后是其它一些更小的打车软件崩溃。
腾讯当时已对滴滴进行了一定额度的投资，滴滴找到腾讯希望能腾讯云够帮助他们优化技术上的问题。谢明与滴滴的技术合伙人张博一拍即合，带着腾讯云的数人团队成为了滴滴的“驻站研发”，每天在北京创业大街的3W咖啡里和滴滴的技术团队一起工作，完整参与了滴滴的技术构架的重写。这也让滴滴在那时比竞争对手获得了除价格之外的竞争优势。
腾讯云在 2013 年 9 月正式对公众提供服务，这种角色转变事实上比表面看上去的更大。
在早期的开放云时代，腾讯虽然也会自建一些机房，但更多的情况下腾讯是以买家而非卖家的姿态出现在整个 IDC 市场上。
随着腾讯云完全向公众提供服务，腾讯的身份从网络资源的买方转变为了卖方，这在早期为腾讯云的销售上带来了许多麻烦。
腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪称，腾讯云在客户中的口碑在早期经历了三个阶段。第一个阶段是“腾讯原来还做云？”；第二个阶段是“腾讯确实做云了，但体验不一定好，我们没必要换上去”；第三个阶段“有些产品就得用腾讯云”。
现在看来，腾讯云并没有采用那种大包大揽式的市场策略，而是将自己的一些优势产品拿出来攻坚重点客户。
换个说法就是，客户即便是用其他家的云做了整体方案也无所谓，但整个方案中的某个关键要素腾讯云会做的比其他服务商都要好，逐渐使市场对腾讯云产生认知。
腾讯云的第一个行业爆款产品是 CDN。但 CDN 的早期销售并不顺利，因为 CDN 事实上是伴随民用互联网出现而出现的一个老产品，2015 年的 CDN 行业里已经有许多成立数十年的老牌服务商。而尽管腾讯在那时已经是众人皆知的互联网公司，但很难去证明自己在这方面的实力。

文章插图
腾讯云在 2015 年的 QCon 上首次亮相，以腾讯自有业务的稳健性为背书
反而是腾讯在游戏行业内的口碑，让腾讯云的 CDN 在游戏行业打开了市场。乐元素是腾讯云早期的第一个大客户，它也让许多腾讯云的早期员工记忆深刻。尽管现在看来，当时乐元素与腾讯云的合作在体量上并不大，但这给正在转型中的腾讯云以极大的信心。
之后，腾讯云分两个方向开始利用自己此前在 C 端市场上的优势。
一方面，这一阶段的腾讯云采取了与行业内其他玩家完全不同的分片攻坚的销售策略。寻找与自己有合作或相关 C 端业务的企业，用 C 端知名度去建立最初的信任。
另一方面，在腾讯云自身的技术迭代上，充分利用自身 C 端产品积累的技术经验，将其转化为云市场上面向特定领域的“爆款”产品，以小切口去让用户先尝到甜头。
这种策略看上去似乎比广撒网并提供完全通用产品格局更小，但实际上让腾讯云能够更快的追上互联网宏观周期上的“风口”。因为回到宏观面上，这一阶段的中国互联网市场是自 90 年代末之后的第二个“草莽时代”，每天都有新的 App 与产品形态走红，而对应的云需求也不尽相同。