知名|知名分析师：互联网跟“旧市场”有什么不一样？（上）( 二 ) wu|交易成本|双边|分析师|市场

而在20世纪发展的过程中，在管理这些交易成本方面，越来越多的公司变得越来越有效率。大西洋与太平洋茶公司（A＆P）就是最好的例子。1800年代后期，这家公司开始迅速扩张，这对于吸引更多的客户来说至关重要（这家公司还是广告宣传和利用低价商品吸引顾客进店的先驱）；与此同时，A＆P还建立了相匹配的后端运营，垂直整合成为了批发商，尤其是其自有品牌商品的批发商，再加上A＆P的规模，使得公司可以用低价进行竞争。到1930年时，公司已拥有16000家门店，销售额近30亿美元，占到全国食品商店10％的份额。
1950年时，尽管A＆P的门店数下降到了约4500家（但规模更大），其市场份额却达到了15％的最高峰。该公司还受到了反托拉斯诉讼，但最终拿到了有利的和解协议。但是，最终A＆P还是在劫难逃，原因是因为它没有适应杂货市场日益受到打电视广告的全国品牌支配的新形势，劳动力成本缺乏竞争力，有没有能够从市中心扩张到不断扩大的郊区。所有这些都推高了交易成本，但A＆P已经承担不起。
几十年后，在支配地位方面，沃尔玛将紧跟A＆P的脚步，尽管他们的战略是从远郊和近郊开始然后再包围城市的。但这种模式的根本局限依旧存在：需要开店获取客户，需要建立物流网络来规模化地获取和配送商品，以及需要有实际的货架和收银台卖货收钱。沃尔玛后来也拿到了约15％的市场份额（不过那是更大的一般商品市场）。
Amazon则是利用互联网来极大地降低了自己的客户获取成本：推动这家零售商的一个基本的洞察是，在互联网上，货架空间是无限的，而且任何有互联网连接的人均可使用；这家公司的规模仍然没有沃尔玛那么大（去年在普通商品市场的份额占比为5％），不过今年因为疫情关系这一数字肯定会有巨大飞跃，但不考虑这个Amazon的发展速度也要快得多：Amazon成立至今才26年，而沃尔玛已经有58年的历史。
尽管如此，就像Wu所指出的那样，Amazon本身仍需要付出大量的交易成本：
危险就在这里：如果你认为竞争就是比味道和话题（1890年代）或者Thompson的聚合理论（现在）的话，那你可能最终会忽视了所有其他可能带来持久优势的策略和因素。不妨想想Amazon。Thompson说：“互联网让（数字商品的）分发免费了。” 但是，就像这句话所暗示的那样，这并不能让有形商品的配送免费。所以像Amazon这样的公司才可以并已经通过建设大型的物理基础设施（仓库）而取得了重大优势，这跟20世纪的钢铁公司没有什么不同，而且对其忠诚计划（Prime）有很强的依赖。因此，事实证明，Amazon的竞争优势不仅仅在于“互联网上的一切不过是零边际的比特罢了”。
我完全同意; 这就是为什么我说Amazon不是聚合者（跟Wu的结论相反）的原因。我在2017年的《定义聚合者》疑问中曾特别提到了Amazon：
聚合者具备以下这三个特征；任何公司少了其中一个也可以做得非常成功（苹果就可以说是有史以来最成功的企业），但这意味着该公司不是聚合者。
跟用户有直接关系
这一点显然一目了然，但却是其他一切的基础：聚合者跟用户有直接的关系。这种关系可能是基于支付的关系，基于帐户的关系，或者仅仅是基于常规使用的关系（不妨想想Google以及未登录用户）。
服务用户的边际成本为零
传统上，在直接服务用户/客户时，公司一般都要承担（最多）三种类型的边际成本。

销货成本（COGS ），也就是生产商品或提供服务的成本
分销成本，也就是把商品（通常通过零售）提供给客户或者为了方便提供服务（通常通过房地产）所发生的成本
交易成本，也就是商品或服务进行交易，提供客户服务等发生的成本。

聚合者不会产生以下任何费用：

聚合者“出售”的商品是数字化的，因此边际成本为零（当然，它们的固定成本可能很高）
这些数字商品是通过互联网交付的，从而实现了零分销成本
通过自动帐户管理、信用卡支付等实现交易的自动处理

【 知名|知名分析师：互联网跟“旧市场”有什么不一样？（上）】这种特征意味着，像苹果的硬件以及Amazon的传统零售之类的业务不是聚合者；两者在为边际客户提供服务方面均承担了巨额成本（而且尤其是Amazon的情况下，其规模已经达到服务相对的分销成本已经变成了护城河的地步）。
需求驱动的多边网络会让获取成本递减
由于聚合者是跟数字商品打交道，所以供应是充足的；这意味着用户可以通过发现和策划来获取价值，而且大多数的聚合者都是通过提供出色的发现起步的。