雷军|雷军的下一盘大棋( 三 ) 小米|刘德|生态链|张峰|雷军

在接受小米投资前，纯米科技的杨华原来是做菜煲产品的，菜煲设计精良，也有少部分用户愿意买单，但要想将公司做大，就需要付出成本去培育市场。小米说服杨华，让他聚焦80%用户的80%需求，做出一款煮饭功能很好用的电饭煲，最终大获成功。
80%用户的80%需求的另一层意思是，不要让80%的用户为20%的需求买单。智能穿戴市场中的产品通常为了凸显高科技，会增加一堆用户使用频次很少的功能来当噱头，这种做法让产品变得又贵又臃肿，失去了让更多用户用得起的机会，因此长期徘徊在小众市场中。
华米要做小米手环时，依据“解决80%用户的80%需求”的原则只留下了计步、检测睡眠、计算卡路里、来电提醒等几个刚需功能，并加入了为手机解锁这个能为用户提供便利的功能，让手环变得轻便、耐用、待机时间长，还增加了用户黏性。
通过这种精简功能点增加用户依赖性的方式，华米让手环从小众市场进入了大众市场，让更多的青少年用户和中老年用户开始有了使用智能手环的习惯。
这些招式新颖、花样百出的商业想法，让小米生态链企业如雨后春笋般快速冒尖，然后呈破竹之势疯长。
但不论用什么办法去切入市场赢得用户，本质都是在降低成本、提高效率。雷军曾总结称，“小米公司的本质就是效率，互联网思维的本质其实就是提升效率。”
回看小米生态链成功打入的传统行业，基本都是发育成熟且拥有固定模式的市场，传统企业待在舒适区中缺少变革动力，导致效率低下，中间渠道成本居高不下。小米生态链则用效率至上的原则，干掉渠道，做出了一个个具有颠覆性的创新产品。
这种打法也不是万能的，并不能让小米生态链一条路走到底。整个小米生态链的繁衍依托于小米手机已经积累起来的上亿用户和线上渠道，当小米手机的线上模式失效时，生态链也不得不做出调整。
03 减速补课2015年，小米处于创办以来的谷底时刻：第一次未达到销售目标，手机销量增速只有2014年的一半，生态链增速也从300%降至100%。
据GFK市场调研公司发布的数据，2015年-2016年整个中国智能手机市场中只有20%-25%的用户通过线上渠道购买手机，其余购买渠道全部来自线下。这一年，OPPO、vivo在已有线下渠道的基础上加大地推力度，打了一个翻身仗。
2016年，小米才意识到问题的严重性，认为自己过去6年内的快速增长已经接近天花板，雷军在两次内部开会时都表示要“减速补课”。小米由此开始把主要依靠互联网销售改为重视线下渠道，并加速开设直营店——小米之家。
实体店与效率对应的词是平效，即店内每平方米可以产生的销售额。小米生态链正好成了小米之家可以提高平效的补充产品。
雷军曾对外表示，“如果小米只有手机、电视这些产品，你一年也就逛一次，但如果有50个SKU，可以让你每月来小米之家一次。”小米手机之外的50个 SKU就来自生态链企业。小米之家负责人林斌也说，“如果只有手机，我绝不开店。”
美国Costco（好市多）连锁超市只卖精追求低毛利率品的零售模式，和无印良品极简有品质且高性价比的产品思路，一直是雷军认为电商零售公司的理想状态。这两个零售品牌也成为了小米之家的对标对象，雷军甚至喊出了要做“科技界的无印良品”的口号，想将小米之家打造成精品零售店。
现在你走进任何一个小米之家，除店内中心位置的手机柜台外，周边的货架上摆满了各种来自小米生态链的产品，有耳机、自拍杆、体重秤、空气净化器、扫地机器人、行李箱、靠枕等。

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被迫调整的还有品牌战略。
随着生态链企业越来越多，一方面，外界对小米的定位感到越来越模糊，关于“小米什么都做”“小米到底是做什么的”的质疑声不断；另一方面，生态链企业越多意味着产品越多，产品越多出现质量问题的概率也会越大，这很难不影响小米主品牌的口碑。
为了解决这两个问题，小米在2016年对外宣布成立生态链新品牌“米家MIJIA”，决定将智能家居、消费类硬件和生活周边产品纳入米家品牌，小米品牌仅对科技类和极客类产品开放。
除归属不同的品牌外，小米为各生态链企业提供的销售渠道、投融资支持、人才配置等并无差别，雷军也还是会亲自体验每一个生态链企业的产品。
这时小米生态链已经成为了一个成功的战略，并让“生态”二字成为了互联网圈的热词。有业内人士称，“产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。”小到创业公司，大到当时的BAT（百度、阿里、腾讯）、美团点评等都在谈论如何做“生态”。