雷军|雷军的下一盘大棋( 二 ) 小米|刘德|生态链|张峰|雷军

如何寻找并培育一根竹笋，小米的方式是“小站练兵”。
“小站练兵”是清代北洋军阀集团创造的一种新陆军组织编制，这个编制内的士兵摒弃旧制，更注重运用先进的军事理论和武器装备。这种战略对应在小米，就是组成一个个小而精炼的分队，即雷军总结的互联网七字诀——专注、极致、口碑、快，然后通过小米现有的用户和数据快速攻占市场。
为保持这些团队凶猛的进攻速度，小米坚持使用仅投资不控股的方式孵化生态链企业。
不控股就意味着只参与决策，但不拍板。小米内部一致认为这种与以往主流投资机构或孵化器不同的模式，可以让团队保持狼性，具有较强的生存危机意识，一直拼命向前跑。
小米则像一个大家长一样，为各个项目组成像电影《十一罗汉》中的团队，让他们在不同的领域各显神通。
华米科技CEO黄汪形容小米生态链为，“龙生九子各有不同”，他们是一帮可以互相信任和帮助的兄弟，也有各自不同的方向、路径和打法。
“健身房生意”是紫米张峰总结出的一套商业理念。
张峰还做英华达南京总经理时，有一个日本手机厂商在接触初期拒绝了他的合作计划。但不久后这家手机厂商又找了回来，原因是这家手机厂商在给外部运营商报价时将一笔每单50美元成本都做不下来的生意，误报成了十几美元。为了在不丢失客户的同时尽量减少损失，他们想找张峰用50美元的成本把订单接下来。
双方合计了两天，得出的结论是50美元做不下来。当这家手机厂商准备放弃离开时，张峰给了对方一个意想不到的价格：49美元，条件是以后要长期合作。
在张峰看来，虽然这是一笔亏本买卖，但可以换来的是跟对方长线合作的机会。就像人们下班后还要去健身房健身一样，既辛苦又要花钱，仍然乐此不疲。张峰认为，亏本的订单就像去健身房锻炼身体一样，虽然可能赔钱，却会锻炼自己的生产线，让自己变得更强大。
后来这笔订单在正式开始生产时，受益于整个行业零部件大幅下降，不但没赔钱，反而还产生了每部手机9美元的利润，同时赢得了日本手机厂商更多的订单。
“我不关注利润，而是效率，利润会让我们丧失理想，不被利润绑架，才能提高竞争力。”张峰常和团队这么说。
做小米移动电源时，张峰再一次将“健身房生意”的商业理念用到了极致。
初期小米移动电源每卖一个要赔8元，随着销量规模扩大到1000万个，紫米成为了上游零部件的最大采购商，一步步把成本拉低，挤出了微利的利润空间。培养了一定的用户忠诚度后，紫米在移动电源的基础上设计了保护套、可以插入直接使用的LED灯和小电扇。这些有趣的小配件，最高可为紫米带来几百万的利润。
小米把这种用户愿意顺手买走的小配件称之为用户给他们的“小费”，把这种生意叫做“小费模式”，移动电源则是可以衍生新商业模式的“战略型产品”。
在观察市场做产业分析时，小米和青米林海峰在插线板行业发现了一个有趣的现象，公牛市场以30%的占有率排在第一位，排在第二位的突破电器仅占不到3%的市场份额，二者相差甚大的同时，市场中几乎不存在第三名，剩余市场被上万家小品牌公司或小作坊瓜分。
这与大部分市场中两三家龙头公司占有80%市场，只留有20%市场留给小公司做细分产品的状况完全不同。
小米将插线板行业中的这种市场现象称之为“蚂蚁市场”，意思是，这种市场没有像大象一样拥有绝对领先优势的大企业，多是像蚂蚁一样的小厂商。之所以会出现这种现象，主要是因为市场门槛低，有无数个小企业可以通过低价竞争的方式分一杯羹，与头部优质厂商相比，小厂商的产品很便宜但质量也很差。
所有具有“蚂蚁市场”特征的行业，基本都已经是一个相对成熟的市场，但产品要么贵要么差，让消费者没得选。依据小米的产品经验，小米认为这种行业中一定可以培养出一个像“优衣库”一样的市场，为消费者提供高性价比的选择。
但速度一定要快，要在短时间内积累用户形成规模，在竞争对手还来不及创新或模仿时迅速与他们拉开差距。
所以小米插线板一上市就热卖，创造了该行业单一SKU的销量记录。除了插线板行业外，小米以同样策略成功打入市场的还有耳机、毛巾、枕头、床垫等。
具体到产品设计时，小米内部总结出的制胜法则是解决80%用户的80%需求，也就是要做大众市场中用户的刚需产品。消费者总有各种各样零散化的需求，很难把握且无法形成规模化效应，商业延展的可能性也小。