中外管理杂志|5年后，你的企业还值钱吗？

企业增长的底层逻辑是什么？企业组织架构的痛点是什么？如何找到企业的增长新曲线？如何挑选合适的组织合伙人？海底捞、西贝莜面村、名创优品等企业为何能快速扩张、持续增长?
企业家的第一要务：思考未来
经常有人问我：为什么要做未来战略？我的答案是，为了管理不确定性。企业最难的是活下去，尤其是在不确定的未来活下去。当市场发生变化的时候，今天企业所有的优势都有可能会变成劣势。譬如，过去我们服务的很多传统企业在线下有成功的经营经验，但是，当互联网时代来临，很多传统企业的老板突然不知所措，因为他发现用户的需求变了，购买习惯变了，过去企业庞大的销售网络反而变成了发展的阻力。当他意识到这个问题，再着手准备的时候，已经来不及了，他的客户已经变成了别人的客户。怎么把不确定变成确定呢？这就好比开车，我们要先定下一个目的地——未来5年企业想要到达什么位置，然后围绕那个位置倒过来思考：针对未来的客户，企业应该准备哪些产品；组织架构应该怎么调整…… 2004年底，我还在做职业经理人，当我把下一年的预算发给香港总部的时候，香港总部的财务总监给我回电话说：“你还差我两个预算！” 我诧异地反驳道：“2005年的预算我做得很详细啊！有方法、有策略、有时间节点，我还差你什么预算呢？” 财务总监说：“不是，你还要给我一个未来3年和一个未来5年的预算。 ”【中外管理杂志|5年后，你的企业还值钱吗？】

本文插图
听到这句话，我的第一反应是这也太遥远了，与其说是做预算，不如说是蒙预算。我和公司签订的合同期限是4年， 5年后我还不一定在哪里呢！所以我答复财务总监说：“3年预算我可以试试，但5年的预算我真做不出来。即便做了，也不符合现实。 ” 结果人家一句话就把我给打回来了：“你是总经理，你可以没有具体的方法和路径，但是你一定要给我描述一下，上海分公司交给你三五年以后的行业排名、营业收入、利润、团队规模是多少？在客户心目中，这家公司代表什么符号？” 说实话，那时我并不明白其中缘由。但是，三年后合同到期，当我清理电脑时，发现了当时“编”出来的两个预算。细看之下才猛然发现，当初认为不可能完成的目标，在合同到期时都已经达成了。后来，我仔细揣摩：做与不做未来规划，区别就在于如果企业家不规划未来，那么很多重要的事情就不会提前布局。前年，我接到一位企业家的求助，这位企业家经营了一家建筑企业，他的主要客户都是中小房地产商。近年来由于国家政策调控，银行为了控制风险，不愿意贷款给中小房地产企业，所以这些中小房地产商自然就不敢拿地。客户需求一萎缩，这家企业的现金流马上出现了危机。无奈之下，这位企业家想通过变卖资产或股权换点钱给员工发工资，维持企业的生存。令人惋惜的是，这家建筑企业是两代人的心血，他们辛辛苦苦经营了30年，才有了今天30亿元的资产规模。不过，虽然这家企业的账面资产有30亿元，利润有4 000万元，可是它的资产基本上都是固定资产：办公楼、挖掘机、搅拌机……利润也只是账面利润，还有一堆应收账款，所以根本没有人愿意接盘。等到现金流出问题了，这家企业才想到转型，可谓是难上加难。