|12家战投摘牌徐工混改启幕( 五 )

机制
更多的挑战在后面。
正如王民所说， “混”是形式， “改”才是实质，为了达成实质上的改革，需要在体制机制改革上下功夫。
刘斌认为，以十八届三中全会提出混改相关精神为起点，历经三年左右的成交数量攀升， 2020年之后的未来三年，混改已经进入深耕期。在深耕期，不仅需要确立战投和员工持股比例等事宜，更重要的一点，是改机制，在改革观念和机制变革上寻求深刻变革。
曾帮助多家央企和地方国企规划混改方案的刘斌表示，在实践过程中发现，不止一家企业完成挂牌且引战成功后，外部投资人并不是很满意，改革一段时间后变化亦不明显。
究其原因，在于公司的治理机制，以及混合所有制企业的治理机制还没有落实到位，虽然股权更换了，但是公司董事会，以及外部股东的制衡结构、决策体系尚未到位。
刘斌说：“对于国企混改的母公司来说，一般是纵向管控，换句话说，相关母公司的管控机制，以及授权放权没有完全到位，进而导致机制不能完全放活。 ”他分析，从用人的角度看，原有的国企干部是否能转换成顺应市场的职业经理人，是否能真正转变身份，转换思考逻辑，适应市场化经营机制等，都是需要考量的后续问题。
在这一点上，徐工集团已经有所布局。
9月24日，经济观察报采访人员从徐工集团获悉，未来，该企业在机制上将有重大改变，例如在管理层面，新的管理层将通过市场化重新选聘；在决策层面，国有和市场化的战略投资者在未来的董事会席位中各占三席。
佟虎也表示，在混改过程中，除了需要关注企业混的程度以外，还关注企业混合之后改的情况，避免只混不改，甚至改机制不到位。
他说：“这个问题对于国企来说，更加迫切，我建议企业内部之间开展混改的时候，既要改资本，也要改机制，要更加强调落地和实施，强调混改闭循环。 ”在佟虎看来，对于国有股东来说，要发挥积极主动的角色，避免采用国有独资、国有全资的管理方式，而是要推行差异化的管控，进一步做实董事会，完善混合所有制的法人治理结构；对于企业高管人员要进行身份转换，开展任期制和契约化管理或实施职业经理人机制，要进一步深化三项制度改革，开展建设，混合所有制背景下的市场化用工与激励约束机制，同时要加强混合所有制企业党建等方面，都是改机制的重要内容。
想要取得混改的成功，刘斌认为，未来地方国企，包括央企在内，需要解决下述权利方面的问题。
从投资收益的权利来看，需要准确预判未来潜在的投资收益率，这里不仅仅是过去的投资收益率，而是在动态改革的持续过程中，通过混改企业和外部投资者的多重合作，从而获得更高的投资价值。

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