复盘|复盘：餐饮大佬们的＂第二曲线＂( 二 )

第四种：全品类覆盖，扩大商业版图。一般大餐饮企业发展到一定阶段，就会形成多业态覆盖的商业版图，比如百胜中国、王品集团、美心集团。

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以美心集团为例，成立于1956年的美心集团，旗下有翠园、美心皇宫、shake shack、元気寿司、YAKINIKU LIKE等近80个品牌，近1800家门店。
依托于已经成熟的供应链体系、品牌的议价能力和势能、信息化系统、人才队等，大企业孵化新品牌，相比一些新成立的团队而言，天生就有优势。
副牌敢死队
费钱费力搞副牌到底为啥？
去年海底捞的8个快餐副牌，有4个品牌闭店停业，充分说明了“第二曲线”的探索成功率并不高。不过，餐饮企业们对于新品牌、新业态仍旧趋之若鹜，前仆后继地尝试。
从消费者角度，“新鲜的内容”才能抓住“新消费群”
除了太二酸菜鱼，不少餐饮老将也在今年做出新品牌，以抓住最年轻的这一代消费者。眉州东坡小酒馆、松鹤楼面馆就是典型案例。

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从品牌视角来看，品牌与品类终有天花板。
从海底捞去年关闭300家店的举动，就能看到品牌势能与品类天花板。品类的天花板既受制于品类大赛道，也受制于自身品牌的势能渗透力。
由于管理能力、品类容量、品牌老化等因素，单一品牌终究会迎来扩张天花板，同店销售下滑、扩张速度放缓。比如味千就是典型案例。2011 年之前，品牌在发展成熟期，业绩的稳定增长，市值也随之不断增长。但是当品牌扩张放缓，门店数据下滑，企业的增长就难以为继。
多品牌战略
本质上是人才战略
再进一步探究，新的业务曲线，对应的是餐饮企业的组织力创新。
很多餐企做副牌就是看最近什么热门，凑个热闹，这种方式做出来的品牌往往不长久。不管是单一品牌，还是多品牌，能够实现“爆发”，本质上都是人才的爆发。
当餐饮品牌发展到一定规模，必然需要更广阔的空间，来留住好不容易培养出来的人才。
比如，海底捞为了让“店长梦”能够持续的激励员工，海底捞就不能停止扩张，一旦停下来，“梦想”就会像泡沫一样被戳破，仅仅依靠考核和打鸡血是无法长期维持高强度的体力劳动和情绪劳动的。除了股权激励，内部创业的赛马机制就是人才战略之一。
同时，人才也是新品牌的“灵魂”。
王品集团营运长赵广丰也曾提到，王品多品牌的成功，是先做事再找人，而王品是先找人再做事。因为，王品采取的是组织型创业。
王品集团专门设了一个事业发展部，配合公司市场部，开展市场调研和消费者洞察，找出应该发展的商机和品类。接着通过公司内部整合，对所发现的商机进行确认。然后从运营主管里选出适合这一品类运营的人才。
九毛九同样在品牌孵化中，给予了团队充分的授权和激励。
根据九毛九招股书数据，太二、2 颗鸡蛋煎饼、怂冷锅串串及那未大叔是大厨品牌团队分别持有其所管理品牌的 15%、20%、20%及 20%的股权。公司对各品牌团队充分激励、充分授权，从而品牌经理有能力且有动力自下而上对各品牌餐厅进行升级及创新。

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此外，九毛九集团新品牌的创业团队是新老结合模式，负责人是年轻人，运营负责人是资深人士（一般之前负责九毛九）。比如，太二品牌负责人是 85 后，怂和赖美丽的品牌负责人是 90 后，怂品牌的负责人曾经负责过不怕虎牛腩和怂冷锅串串 2 个项目，赖美丽的负责人曾经经营过茶饮，公司充分给予年轻人权限。
也许是这种项目制的创新模式，对年轻人的鼓励与重用，激发了团队的创造力，也避免了团队过往成功思维的陷阱。
【 复盘|复盘：餐饮大佬们的"第二曲线"】无论餐饮大佬们曾在副牌上跌倒过多少回，仍在寻找新的增长点。单一品牌餐饮终有边界，依赖于单品牌发展的餐饮企业容易陷入困局，多品牌矩阵的餐饮集团，更有潜力成为“常胜将军”。