吕向阳|比亚迪的天花板在哪里？( 二 )

第一桶金和比亚迪模式
电池业务让王传福掘到了第一桶金。
1995年2月，王传福在深圳注册了比亚迪实业。多年电池行业的研究和从业背景，让王传福如鱼得水。也是在这个阶段，王传福的比亚迪，摸索出了一整套的研发生产机制，而这套机制，也是比亚迪能够区别于其他工业企业，进而大杀四方，长久屹立不倒的核心竞争力。
比亚迪成立伊始，面临最大的问题就是资金，当时的一条镍镉电池自动化生产线，人民币一千万起，而这时的比亚迪，注册资本只有450万，还有一部分技术入股。逼急了的王传福只能想尽办法减少设备，增加人工的使用，用便宜的人工来替代设备。
在满脑子省钱想法的驱动下，王传福采用了看似笨拙的“土办法”：自己造设备，把一条自动化生产线拆成了可以由人工完成的工序，就这样，自动化生产线一条要上千万，而王传福只用了不到200万，就成功的复制了一条。
后来的人将这种模式总结为“半自动化加人工”，或者说“小米加步枪”，更完整的说法是，“自主研发设备，自主建造生产设备，用半自动化半人工降低成本”。
比亚迪赖以起家的这种模式，有非常大的迷惑性。世人往往只看到了最后一句，半自动化半人工，自动就代入了偷工减料，降低标准这个印象，殊不知，这种模式对人对技术的要求极高，是内功修炼到了极致的表现，这也是为什么大家都知道比亚迪是怎么做的，但是谁也学不来的主要原因。
买设备就相当于引进整套技术，对一个企业来说，能够保证设备开起来不出问题就算合格，如果有些小问题自己能修理，这就算很优秀了。现在你想想，如果一个企业对着引进来的设备，自己能重新设计，自主搭建工艺流程，不仅成本大大节省，最后还能保证产品大差不差，你说这个能力得有多恐怖？买条设备玩得转顶多算是“知其然”，自己研发自己造设备至少已经是到了“知其然，又知其所以然”的境界了。
半自动化半人工，随着人力成本的上升最后必然走向死胡同，而这种研发设计能力的存在将使一个企业的成本竞争能力长期强于那些只会买买买的同行。
曾经有企业参观过比亚迪的车间后，也想复制比亚迪的模式，“后来，他们没有成功，因为分解开来的技术，其实比全自动要求高很多。”王传福这么解释，“这就好比炒菜，全自动是大灶，只有三个配方；我们是小灶，是大师傅做的，有五个配方。最难就是那灵光一闪的感觉。”
以这条镍镉电池生产线为例，王传福看完自动化生产线之后，首先会将生产线进行拆解，搞清每一道工序，每一个工位需要达到的指标，设计初衷，了解最后组装环节所要完成产品的各项参数，然后才是最重要的反向设计环节，首先要保证最后产品的参数合格，在这个基础上有哪些工序是必需，哪些还必须加强，有哪些可以省，哪些可以用人工，哪些不能用，最后是优化阶段，现在的生产线是不是有优化设计的空间。如果没有对工业设计，以及产品原理的高度认知，是不可能完成一条生产线的重构的。
所以说，半自动化半人工的前提，是对产品原理的高度掌握，是典型的研发生产一体化，理论和实践的高度结合。
事实也证明，半自动化半人工只是表象，技术水平才是根本。1995年王传福将样品送给当时台湾最大的无绳电话制造商大霸试用，高品质，低成本，让大霸几乎感到难以置信，年底就将原来的三洋的订单转给比亚迪。
此后的比亚迪，在电池行业走上了快车道。1998年，比亚迪在镍镉电池领域占据了40%的市场份额，2002年，比亚迪在港交所上市，王传福也成为福布斯富豪，这一年，他只有36岁。
对比亚迪的这套机制，有一个非常微妙的注脚。
2002年11月27日，王传福受邀拜访富士康，彼时的比亚迪只是一个做手机电池的小公司，而富士康已经是世界级的代工航母，宾主见面，按照当时的新闻稿是“双方宾主言欢，觥筹交错，畅想未来合作的美好前景”，之后按照流程，顺便请王传福参观了一下生产线。
当时王传福到底怎么想的我们可能永远都不知道，但作为工业设计制造方面真正的大师，给王传福带来的可能不是震撼和敬仰，而是“就这？”，自然而然的就会生出“彼可取而代之”的想法。
最了解你的，往往不是亲人，而是你的同行，或者敌人。此后的比亚迪开始大举投入手机代工业，也引来了2006年与富士康的诉讼，这场诉讼一直持续到2012年。