拼多多|互联网巨头「云」的至暗时刻：内卷、降权、大客流失 gpu|再创业|基金管理公司|张文

文章插图

云计算，作为互联网巨头过去三年的第一战略业务，如今权重正在下降。
AT不约而同收紧预算、缩减招聘，华为更是在2020年初把云升级为BG后，一年后又火速降级为BU……各家集团对云的态度，从不设上限的扶持，正在转变为让其自负盈亏。
“这些动作释放了一个信号：一线互联网大厂的云业务虽未成熟，但已成年，到了自力更生的阶段。成熟是身心跟上了，成年是年龄到了，前者主动，后者被动。只可惜被动的他们，成年的并不是时候，当下内外交困的处境，只会让他们过得越来越拮据。”某云大厂的销售负责人李彬向雷峰网坦言。
内困：事业群卷、产品线卷、员工卷先说内困。
首先在战略层面，云部门年幼时，即便亏损、成长缓慢，集团仍会给予足够多的资源支持和试错耐心。但成年则意味着他们将与其他事业群待遇类似，不再享有特权。
平等的预算投入、平等的headcount申请……更是收回了它从其他事业群无限调用人力的特权。
事实上，云事业群长期享受资源特权，所引发的和其他事业群之间的矛盾由来已久。
“集团每年对人、对钱的总预算有限，云事业群是最烧钱、最烧人，也是长期亏损的单元，所以当集团层面把大量预算和人给到云事业群，还源源不断把 To C 事业群的人拨过去，其他部门时常都有意见。认为‘我们利润比他们高那么多，为何不但不给人、不给钱，还从我们那里调人？’”这些抱怨在员工的闲聊中已成常态，并不是所有人都能理解公司的战略。
其次，早期为了让云计算更快起步，集团倒逼其他事业群，使用云部门的产品，替换自己的核心系统。这相当于把部分IT建设的工作交给了云部门，无疑让原有部门的一些工程师无活可干，不得不转岗或离职。
与此同时，云部门赋能客户通常是以公司之名去做交付，由于 To B 业务的复杂性和互联网巨头的涉世未深，交付成效差的案例比比皆是，甚至不乏有烂尾工程。
大厂服务的对象多为头部政企客户，他们选择大厂更多来自对头部互联网品牌的信任，而一次次的交付失利，无疑损害了政企机构对公司品牌的信任。
“有时候其他事业群在资源上有求于地方政企机构，但因为云部门在对方那里的口碑不佳，直接会影响到合作。虽然这样的例子非常少，但只要发生一次就是飞来横祸，足以让员工原地爆炸。”李彬表示。
除了跨事业群的矛盾外，云事业群下属的各个子部门也在互争资源，资源挤兑的现象比比皆是。
此前云事业群无论是员工总数还是人员增速，都遥遥领先于其他事业群，所以最近一年里，大厂正在锁死云的headcount，申请增员的难度非常大，但云服务本身又依赖人海战术，这为每条产品/行业线的扩张戴上了镣铐。
“我曾经谈了一个八位数的大项目，得意洋洋地去跟领导要十个人的headcount做交付，但被现实狠狠地打了脸。申请并没有通过，上面对人员数卡得很死，各产品线排着队要人。最后只能向其他部门借团队，可对方领导的意思也很明确：给人可以，但要把营收大头计在他们部门头上，让我非常为难。这种单子如果放在传统IT厂商那里，我都可以拿优秀员工奖的。”一家头部云厂商的部门副总王朗对雷峰网无奈表示。
“也尝试过到外部找一些ISV做落地，但ISV的管理难度很大，如果没有强有力的内部团队做项目质量管理，很难做好协同。这是个左右为难的恶性循环，已有的大项目缺人去做，但若没有成功的大项目案例，又在内部没有资格申请招人。现在卡在中间，一动不动。”
事实上，集团为云事业群戴上镣铐，往往出于多种目的：一是逼迫提高人效，杜绝粗放式的人海战术；二是砍掉毛利率低的产品和订单；三是尽快建立起良性ISV模式，把苦活儿累活儿交给合作商实施，自身聚焦在高毛利、标准化的产品上。
此外，还有最重要的一点，是早期人员的急速扩张，大大增加了管理难度，组织能力并不能跟上人事发展速度。
“以腾讯为例，他们无疑是一家治理能力非常优秀的企业，人效远超其他大厂，这些都离不开极为克制的精细化员工管理。但即便如此，腾讯现在的治理能力只具备管理1.5-2万人以下的事业群，一旦当某个事业群超过这个范围，组织问题就会频出。锁死headcount，更有利于组织的健康生长。”一家咨询公司高管告诉雷峰网。
而戴上镣铐后的云产品线，往往会走上两条道路：一种是公司层面所设想的健康模式，如上文所描述。