裁员|＂喜茶＂们亏损，当学海底捞( 二 ) 账本|收款|微信|个人收款码

高出测算结果一倍左右，如果历史数据测算准确的情况下，可能是海底捞在11月份开展啄木鸟计划之前就已经开始歇业部分门店；或者是在下半年，不在300家门店定义范围内（暂时闭店两年以上或永久性闭店），受疫情影响歇业闭店2-3个月的门店大幅增加。
不过在2021年上半年，海底捞还是实现了9453万元的净利润，这也意味着所有的亏损主要出现在下半年。
那么下半年发生了什么？一方面是海底捞门店分布的两个核心城市——郑州、西安均发生疫情，自然带来堂食的歇业。同时长期疫情影响也导致市场消费信心的下降，可以说，2021年下半年海底捞的经营环境，比上半年更加艰难。
02家文化 PK 数字化
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即使如此，作为二级市场中的餐饮龙头，海底捞依然颇具勇气。
首先，根据公告信息来看，“处置长期资产的一次性损失、减值损失”，这类财务指标属于“非经营性损益”，企业完全可以为了财务报表好看，对数额较大的损失，拉长时间周期慢慢消化。
但是海底捞显然没有把这堆“污点”变为历史遗留亏损，而是一次性处理掉，实现了2022年的轻装上阵。此外，疫情下企业缩减规模的过程中，海底捞的勇气让它坚持了不同寻常的应对方式——不裁员。
选择用近4亿成本费用支撑不裁员，一定程度上是海底捞为企业文化买单的结果。
众所周知，海底捞一直以从人性出发的家文化管理，驱动独一无二的服务文化核心。因此，为了做到针对家人们的人性化管理，去年11月份，海底捞执行啄木鸟计划时，其中一条主要原则就是实行不裁员内部安置的缩减方式。
这意味着整体消费行业在疫情带来的缩减大潮下，相比其他新消费品牌频发的裁员风波，海底捞不得不用4亿巨额成本来实现家文化的诺言。
不仅如此，高层误判疫情长期影响的情况下，选择了抄底扩张的失败战略，直接导致了此次亏损。海底捞管理层手中的股份减值，也体现了为自己决策买单的企业文化。这一定程度上也将给餐饮同行起到带头大哥的示范作用。
当下受疫情影响，大裁员、闭店潮正在成为新消费品牌“喜茶们”的共同选择。进入春节假期后的第一个工作周，2月9号，就有媒体爆出喜茶进行大规模裁员，涉及30%员工，有部分被全裁，对此喜茶第一时间表示“传闻不实”。
同时，也有更多的喜茶同行，选择了年前就开始裁员。根据《中国企业家》报道，墨茉点心局在春节前进行了一轮组织架构调整，从过去以打造品牌为中心，转型为以运营为中心，裁撤了比例高达40%的品牌员工。
在它之前，长沙地标品牌——茶颜悦色宣布已在长沙临时关闭近百家门店，且表示本次集中临时闭店，是2021年度第三次集中临时闭店。第一次闭店是在2021年初，第二次是在疫情反复时。此外，同为长沙网红品牌的文和友，在年后2月中旬，也传出大面积裁员，有部门裁员超60%。
裁员作为企业受外部环境影响，缩减市场规模下的一种自发避险行为，本来无可厚非。能够冲上热搜的主要原因是，被喜茶们裁员后，引发公众共情的前员工吐槽舆论。
比如有业内人士透露喜茶的管理工作流程：喜茶产品配方大概每周会更改1-2次，这也意味着每周都要重复死记硬背的工作。
其次喜茶门店工作分为K、B、S三个线，K线工作在备料间，每天上班基本就是扒葡萄皮、摘草莓、处理所有水果食材。期间每次去厕所不能超过十分钟，上班时间手机要上交。
一系列硬性规定的背后，是喜茶这类互联网时代下的新消费品牌，将数字化用在企业管理上的表现。
作为一种提高工作效率的管理方式，显然数字化管理是有效的，比如推动喜茶成为当下估值最高的新茶饮企业。不过反过来看，数字化管理也使喜茶们陷入没有管理文化的困境。
从管理学上看，过分强调数字化评估的企业管理，通常会有两个弱点：
第一，懒惰或是不自信，只能通过数字手段量化；
第二，试图营造人为的“公平”，用数字说话过分地强调小范围内的公平，反而造成更大范围内的不公平。
在过度数字化管理制度下，屡次站上热搜的裁员背后是，作为第三产业的服务业——喜茶们似乎正在走向第二产业的制造业，变成流水线上的血汗工厂。
每年新消费门店相关事件多次登上热搜，从侧面证明了这样的管理文化，显然并不能承载一个完整优质的门店消费体验。因此，即使也有声音在吐槽海底捞的服务文化，但是在消费体验和品牌管理上，喜茶们显然还要向前辈学习更多。