疫情|留给星巴克的时间不多了( 三 ) 公司|条例|制度|市场营销|全员

该人士表示，部分星巴克门店负责人背负了较大的“绩效”压力，如何在符合“员工手册要求”的同时降本增效？对于很多店长而言，这是一个并不容易回答的问题。

一位不愿具名的咖啡行业分析师表示，当一家餐饮公司进化到巨人体量后，形象和口碑非常关键。“在世界餐饮发展史上，巨型公司有时为了生存和应对周期性挑战，不得不打出明暗两张牌，在明牌里，公司需要坚守价值观、准则；在暗牌中，实际执行的员工需要发动灵活性、主观能动性，探索最大边界——在利润和价值观之间的最大公约数，这样才能让公司肉身生命和口碑生命都活下去。”

本土群雄“围剿”星巴克？

“疯狂开店并以新店提振收入”，是星巴克“疫情后大扩张战略”的关键。

在两年左右的时间内，星巴克在中国市场增设约1200个新店。而最近两个季度，星巴克的扩张速度达到了新高度：2021财年第四季度，星巴克在中国新增225家门店，2022财年第一季度星巴克在中国新增197家门店。

从账面看，这一策略是有效的。星巴克中国CEO蔡德粦曾在今年2月的财报业绩会议上公开表示：“我们在中国70%的增长实际上是由我们的新店推动的。”

美股分析师刘彬告诉虎嗅，在疫情前，中国市场已经是星巴克第二大市场。而疫情期间，中国出现了点位红利、市场空白红利，这让星巴克看到了机会。

“以星巴克的体量，它具备资本优势、品牌势能优势、原料优势、人才优势。利用疫情带来的点位空白，迅速扩张可以提高渗透率并压制住崛起中的本土对手。从财报分析角度，新增门店确实给星巴克带来的收入增量，但从整体运营效率和利润结构上看，星巴克尚有优化空间。”刘彬表示，星巴克实际上没有完成既定策略（门店量突破6000家）两个关键因素限制了星巴克：其一是星巴克本身的效率所限，部分新店的投资回报周期比预期要长，而一些老店亟待优化；其二是咖啡新势力在关键市场对星巴克的阻击。

值得注意的是，星巴克新店主要分布在两类区域。其一是位于传统势力范围区域内：一线城市中以写字楼区域、核心商圈、新兴地标等业态为主的“流量红利区”。其二为新兴下沉市场的潜在流量洼地，据悉2021年星巴克在二线城市及更下城市场的门店占比已经达到三成。

但这两类区域，恰恰是本土咖啡连锁品牌的发力焦点。Manner咖啡、M Stand、Seesaw咖啡均以上海、北京、深圳等城市为核心市场。熟悉上述品牌的人士告诉虎嗅，在选择点位时，一些品牌甚至会“瞄着星巴克开店”——在星巴克选中的点位附近开店或者直接出高价租下星巴克看中的位置。而在下沉市场，瑞幸采取“加盟”模式后开启了一轮下沉扩张潮。瑞幸最新的数据显示，下沉加盟店正在成为瑞幸新的收入增长点，2021年第三季度报告显示，瑞幸加盟店季度收入达到4.16亿元，同比增长355%。

更直接的竞争是围绕人群：争夺中国年轻一代咖啡消费者。值得注意的是，今天Z世代和00后消费者对星巴克的认知和前代消费者略有不同。

据最近几年“中国年轻人最受欢迎咖啡品牌”调研显示，2018~2019年时，国际品牌占据了榜单前十中的绝大部分，而在2021年榜单前十中本土品牌已经占据了一半以上。而在最被欢迎的品牌中，在2018年前后，星巴克的得分远远领先于其他品牌，但是到了2021年星巴克和本土品牌的得分已经非常接近。

“Z世代消费者在咖啡、美妆等领域对本土品牌持开放态度。”某电商平台新品牌负责人告诉虎嗅，星巴克在该平台的零售型产品销量从2018年前后的前三位，变为了2021年的第五位，“三顿半、隅田川等本土品牌崛起速度很快。”

“年轻人之困”并非星巴克在中国一个地方遇到的挑战。在北美市场，星巴克也正在遇到“年轻化烦恼”。

“2017~2018年，星巴克在北美市场已经遇到新品牌挑战，当时罐装咖啡崛起，大量年轻消费者以此为潮流。”刘彬分析认为，星巴克最大的竞争优势是以其品牌心智、空间场景、商务定位构建而成的综合实力，“在北美市场，一些品牌定位于细分品类，并成功分食了星巴克的部分市场。”据悉，疫情后，在北美市场，部分新兴咖啡和“美式茶饮”品牌借力Tik Tok等流量平台重塑了营销玩法，并基于大量KOL进行“自下而上的传播”，这和星巴克惯用的“自上而下”的品牌策略完全不同。