互联网|传统企业里，产品经理的价值衡量难题( 二 ) cny|流量|爆款|微电影|品牌方

这个难题最为显著的表现是：每当与其他角色配合完成一项工作成果时，领导会将其中的大部分成果都归为其他角色的贡献，而产品经理只起到的是配合作用。
有人可能会说，那是因为产品经理不懂如何在领导面前展现自己，但我想这个理由并不成立。在互联网公司耳濡目染和亲身经历之下，产品经理相比于开发人员更懂得该如何与领导打交道，毕竟产品经理需要向领导沟通产品规划、描绘自己的创意与想法、汇报方案、沟通里程碑进度、总结上线后的效果等等，产品经理有着更多与领导打交道的机会，自然掌握了更多的技巧。
那么在传统企业中，领导之所以会将大部分成果归为其他角色的贡献，最主要的原因是领导对于产品经理这个岗位的不了解。如果你仔细观察就会发现，领导对于一项工作工作量的评估常常小于实际的工作量。
任何一项工作肯定不是一帆风顺的，实际工作中常常因为各种“正常的意外”而出现一个或多个小曲折，而领导在评估工作量时常常会把这些小曲折直接忽略。在他看来，事情常常都是很简单的，这还是建立在他了解这个工作岗位的基础上。领导对于产品经理这个岗位不了解，那么哪里会有小曲折就更无从知晓，对于工作量的认定会出现比较大的偏差也就不足为奇了。
传统企业领导对于产品经理工作量认定出现偏差，小曲折还只是小事，“自动脑补”的问题才是更大的原因。领导了解一个岗位的情况下，不必事事向领导汇报，领导也会自动脑补这其中都需要哪些步骤、每个步骤里都需要做哪些事情、大概会遇到什么样的问题以及采取的措施、哪里比较枯燥无聊又烦人等等，其中的工作量与辛苦领导会自动进行脑补。
但领导对于产品经理岗位不了解的情况下，自动脑补的内容几乎为零。而领导常常又非常繁忙，产品经理又不可能事事向领导汇报，这导致领导对于产品经理工作量的认定出现比较大的偏差。
对产品经理工作量的认定出现大的偏差，自然会导致对产品经理价值的认定出现大的偏差，这是另工作其中的产品经理头疼又无奈的问题。
03工作模式上与业务人员的绑定让产品经理的价值变得隐性而不可见。
不同于互联网公司，在传统企业中，产品经理的工作变得不再独立，而是与业务人员绑定在一起。产品经理的工作模式，由在互联网公司中独立负责产品需求、产品验证、上线后评价等这一整条链路的工作模式，变成了由业务人员提出业务目标和初步想法然后由产品经理对想法进行补充并进行产品方案的落地、由业务人员进行业务验收、由业务人员进行上线后评价的工作模式。
从中可以看出，在这个过程中，产品经理不再是主导者，而仅仅是整个链条上的一个环节，业务人员成为名副其实的主导者。
在与业务人员的分工合作中，产品经理不再拥有创意与想法这个核心价值点，仅仅成为这个价值点的落地实施者。
当然，这并不是绝对的，产品经理当然也可以提出创意与想法，这也是我们为什么说在传统企业中产品经理必须要学习业务的原因，不懂业务，产品经理想要发挥更大的价值寸步难行，只能变成执行者。
但我们也要了解其中的一个关键点：即使产品经理提出了非常棒的创意与想法，也需要表达给业务人员，然后由业务人员作出决策，最终由业务人员发起流程。在这个过程中，业务人员是显性的创意与想法提出者，产品经理则被深深地埋在了背后。这一点，对于产品经理来说，是非常残酷的。
创意与想法被隐藏，还不是问题的全部。
真正的问题是：产品经理对于需求方面的所有贡献都会被归为业务人员，包含用户调研、创意与想法、对需求的补充完善及建议、需求在产品上的落地方案等。
这些与需求相关的工作，对于产品经理来说，都是徒劳而无功的。原因就在于，在传统企业中，业务人员是需求的提出者，自然需求方方面面的贡献会被归为这个角色。真正能落在产品经理身上的贡献只有产品设计。
从以上可以看出一个事实：在传统企业的分工模式中，产品经理最重要的价值变得隐性而不可见。
04传统企业中的互联网产品大多为内部使用，其价值难以衡量。
在互联网公司中，用户是产品经理的上帝，需要小心翼翼地服务好。如何更好地为用户提供更有价值的产品与服务，是每天折磨产品经理的一个命题，产品经理为此痛并快乐着，这也是产品经理做产品工作的初衷。用户的多寡是衡量互联网产品的重要指标，自然也成为衡量产品经理工作的重要KPI，从这个角度上来说，用户也是产品经理体现其价值的法宝。