数字化|没有组织转型，不可能实现数字化转型( 二 ) 武岳峰|模拟|共模半导体|元禾

穆：对。中台，实际上就是企业实现能力共享的模块。一方面，这应该是一个组织模块，英文翻译是Middle Office；另一方面，这应该是一个数字化系统模块，英文翻译是Middle Platform。
具体形式上，应该有业务中台和数据中台，前者实现各个职能条线的能力共享，这个是组织设计的一般操作；后者通过数据化、算法化来实现这种能力共享的效果，这个是数字化时代的红利所在。之所以把中台称为“战略要地”，是因为这里有点像是杠杆解，做好了中台，数字化转型也就有点迎刃而解的意思。
陈：同意两位老师的意见。从某种意义上，中台可以被理解为组织共享能力的集散地，也是前后台以及部门之间协同的基础。在传统组织中，内部管理最困难的就是前后台协同和部门之间的协同。如果没有这些协同效率，就无法真正获得组织的系统效率。如果没有协同，也无法真正实现后台对前台的赋能。
问题：中台建设的目的是为前台提供共享的能力，但标准化的能力往往与前台的需求存在一定的距离。这就出现了有段时间说某大厂在“建中台”，有段时间又说他们在“拆中台”的消息。标准化的能力输出与市场的复杂环境之间显然存在矛盾，如何解决？
穆：你说的应该是阿里。阿里一直被认为是中台建设的标杆，也是最早喊出中台口号的企业。但有段时间，他们被传出在拆中台，这直接动摇了很多中台用户的信心。我也可以再给出一个案例。2021年，字节跳动开始拆掉原有的 “大中台-小前台”，将业务归类重组，采用BU制。
彭：后台标准化与前端个性化需求的矛盾永远存在，还是要依据平台的大数据、算力、算法来解决。阿里和字节所谓“拆中台”，都是在这种矛盾下的调整，但我相信，这类互联网公司不会放弃通过大数据、算力、算法来解决问题的原则。
穆：对，这是他们的基因了。数字化的中台有点像是转化器，基于前台的作战需求，高效匹配的后台的资源和规则，调节了这种矛盾。他们看似在拆中台，但实际上只是把“大中台”部分拆掉并前置，建立了匹配BU的“小中台”。以字节为例，他们在拆掉大中台的同时，也细化出来一些“个性化中台”，比如抖音设立的相机中台、直播中台和市场中台等等。这个中台建立，那个中台消失，其实都不重要，都是基于不同阶段业务的调整，但业务中台和数据中台的逻辑是不会变的。
陈：对于这个问题，我想可以有另外一个视角来理解，无论是“建中台”，还是“拆中台”，其核心都是回归到组织的基本功能，那就是服务于企业的战略与业务。如果我们能够深入去理解一家企业的业务逻辑，以及业务与战略的发展脉络，就可以理解到组织被调整的根本原因。
穆：当然，组织永远跟随战略，但反过来组织也可以影响战略。
03 数字化转型成功的三个必要条件问题：数字化转型似乎是天使，为企业带来效率和更多的可能性；数字化转型似乎也是魔鬼，让不少专业都失去了生存空间。日前，万科财务部门的虚拟员工崔筱盼拿下了2021年万科总部最佳新人奖，据说，她催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。这意味着，数字化转型已经渗透到我们的传统专业了。未来，财务、人力、法务，甚至是生产、采购、研发等职能会被彻底击穿吗？三位老师是悲观还是乐观？
陈：对于数字化转型我是持积极态度，并鼓励和支持企业的数字化转型。数字化的根本价值是在于赋能每个人，所以不是数字化给人们带来挑战，而是数字化给人们带来新的可能性。只要我们真正提升自己的学习力和创造力，借助于数字技术，会有很多创新与创造的价值会释放出来，所以我对此乐观，并乐见其成。
穆：我赞成陈老师的积极态度，同时也要给实践者吹吹冷风。数字化转型，首先冲击的是业务部门，随后马上会冲击职能体系。
企业的生意，其实就是追求业务流、人才流和资金流的三流一致，即根据业务流的推进来配置人才流和资金流。那么，这种配置原则是什么呢？如果人力和财务拿不出自己的专业认知，数字化部门就可能用数据逻辑来洞穿专业。同样，在业务体系里，如果某个环节缺乏专业度，数据逻辑一定能够总结出更好的专业规律，并且完成对于人的替代。
《三体》里面有句话，“高维世界的文明毁灭你，与你无关。”现实可能就是这么残酷，企业内的大量职能，可能并没有那么专业，他们在数字化转型的“强光”下，都会显出原形。反过来说，真正专业的人，他们能够驾驭数据和算法，如陈老师所说的释放出自己创新和创造的价值。