数字化|没有组织转型，不可能实现数字化转型武岳峰|模拟|共模半导体|元禾

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图片来源@视觉中国
文 | 穆胜
当前，数字化转型已经成为时代热词，数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼，数字化转型成果显著的企业仍是少数，至少没有互联网热潮袭来时，席卷行业的摧枯拉朽之势。企业的转型热情，似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说，他们在IT领域的无限热情，被组织上的故步自封“锁住了”。
于是，我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型的究竟是什么？数字化转型和组织转型的关系又是什么？在应接不暇的观点中，我们需要慧眼来去伪存真，直达本质。本次，国内深度理解商业趋势的组织管理顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，呈现他们对于这一热门话题的独到理解。对谈的第一部分《数字化应该为产业做“增量”，而不是吸“存量”》已经发布，本文是第二部分。
01 数字化与组织转型缺一不可问题：前面，几位老师也谈到了数字化转型中的组织转型问题。那么，数字化转型和组织转型有什么关系？数字化转型能否穿透组织，带来组织转型？组织转型又能否释放企业对于数据的渴望，推动数字化转型？实践中，应该以哪个转型为主呢？
陈春花（以下简称“陈”）：数字化转型首先是业务转型，然后会需要组织转型来支撑。数字化转型一定是业务系统的全价值链转型，而体现在组织系统中，就是实现管理重构，即企业的组织转型。在我所观察的企业中，数字化转型能够穿透组织，带来组织转型，或者说数字化转型一定伴随着组织转型。在实践中，以业务转型为主。
美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到端”管理重构。美的先借助于数字化为业务系统赋能，随后完成数字化的智能制造，之后开始转型赋能供应链和渠道，最后完成“端到端”的全价值链协同共生。即产品生产是从客户下订单提出消费需求开始，而非仅仅从工厂进行生产开启，实现了以“需求”来拉动“生产”的巨大转变。
美的首席信息官张小懿指出，“美的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链“端到端”的全面协同，将制造与生活推往新的高度。”
穆胜（以下简称“穆”）：其实，陈老师提到的美的案例，应该是业务转型与组织转型同步进行。或者说，应该是业务的数字化转型引领组织转型，组织转型落地业务的数字化转型。因为，我很难想像，业务系统变了但组织系统不变。尤其是，用数字化连接如此多的职能，这几乎改变了组织原来条块化的运作方式，一定是一种新的组织模式。所以，数字化和组织转型之间不是谁主谁辅的问题，而是相互依存的鱼水关系。
我还是要强调前面的观点，这种组织转型并不是随着业务系统进行简单调整，而是由金字塔组织向平台型组织转型。数字化转型要实现的组织敏捷、柔性，只能通过组织转型来实现。
彭剑锋（以下简称“彭”）：同意。数字化的转型升级需要有顶层设计、系统思维、整体推进。自然，企业的数字化战略需要组织支撑，没有组织相应的转型与变革，是不可能实现数字化的转型升级的。企业在数字化转型的同时，应该思考一系列“组织问题”：例如，如何从金字塔式的科层结构转向客户化、流程化、扁平化的网状结构？组织如何去中介化、去威权化、去中心化？如何打造敏捷、高效、灵活性组织？如何让组织方向正确，但始终充满活力？
陈：没有一个组织系统是脱离企业战略与业务的，同样，数字化转型本身也需要企业确定数字化战略，并设计出相应的业务模式以及组织支撑模式。具体到一个企业，组织模式会有不同特征，但敏捷性、灵活性、协同性是他们的共性，也就是我所说的“水样的组织”。
02 数字化转型中台是关键问题：现在比较公认的说法是，要将企业的能力共享，就需要建中台，而中台是做数字化转型的战略要地。中台究竟是什么？企业应该如何建中台？
彭：未来的组织变革方向与主流的组织模式是平台+自主经营体（项目）+生态。中台作为组织平台的重要表现形态，毫无疑问是一个战略要地。组织要构建三大能力：核心资源集中配置能力（包括人才、技术、资本、公共关系等）、专业赋能能力、风险控制能力。没有基于数字化的强大中台，这些能力是难以发育出来并实现组织共享的。一线要呼唤炮火，你总部平台就要聚集资源，能够为一线赋能，从而提高一线集成作战能力。