企业|走出SaaS的迷宫( 二 ) 电商|事业部|视频|业务|哥德巴

其实，这些只是企业软件的使用条件，它们跟服务没有一毛钱关系。
因为服务只是SaaS业务的必要条件之一，所以只靠服务还不能将SaaS闭环为一个高效的生意。
因此，我们还必须搞清楚服务所关联的收入模式，也就是订阅。
三、订阅的本质与服务一样，订阅也不是什么新鲜事，它也存在上百年了。只是最近订阅的概念又被炒得很热，甚至出现了“订阅经济”一词。
实际上，就单纯订阅来说，它只是一种模式而已，称为订阅经济就有些夸大其词了。
其实，订阅概念变热，主要是数字化的结果。也就是说，因为有了数字化，无论是订阅的内容、还是订阅的方式，都发生彻底地改变。
虽然事事皆可订阅，但并非所有的订阅都有意义。
比如，那些一次性的交易，如软件订阅的意义就不大；而那些连续性的服务，比如SaaS，最好的的交易方式就是订阅。
现在仍有很多SaaS创业者认为：把标准软件放到线上，然后按年进行收费，这就是SaaS的订阅。
只能说这形似SaaS。如果只是改变收费方式，无论是软件、还是SaaS，对经营结果不会产生任何影响。
SaaS的订阅模式，决定了SaaS商业模式中的盈利模式。
因为订阅形成了可预测的经常性收入，所以SaaS才受到各方的追捧。
订阅模式的价值远不止在收入层面。实际上，订阅的商业本质，是与客户建立和维持持久的联系，这才是订阅的商业价值。
正是服务+订阅的商业组合，让SaaS具备了客户的深度变现能力。
最后，我们看一个把订阅模式做到极致的SaaS企业：Adobe 。它把订阅收入占比从0%做到90%，只用了三年时间。
订阅业务的成功，使其在资本市场也获得很高的公司价值。刚看到其当前的市值为2770亿美元，稳居SaaS TOP 50的榜首。
四、SaaS实战，需要什么样的组织和运营逻辑？服务和订阅，只是SaaS商业模式成立的必要条件；一个SaaS要想成功，还需要其它充分条件。
比如说，并非所有的SaaS服务，都能产生持续订阅。也就是说，用户只为其必需的服务买单，而不是为创业者自认为的好产品买单。
实际上，很多SaaS创业在选择目标市场时，就种下了失败的种子。这件事放在全球来看，也是SaaS创业失败或走不下去的最主要原因。
有调查数据表明，超过50%的SaaS创业失败，都是因为no market need，这个比例在国内应该会更高。
关于SaaS的业务目标定位，也就是“做什么”的问题，本身也是SaaS创业训练的一项重要内容；即必须提供一套市场选择和验证的方法。在我的《SaaS商业实战》一书的第五章中，有详细的讨论。
又比如，并非所有的订阅业务都能产生好的收益。
订阅收益的好坏，受到订阅用户数、每用户贡献值、客户生命周期等因素的影响。这又引出了另一个更大的话题，即经营好一个SaaS，需要什么样的组织形式和怎样的运营逻辑？
目前，大部分SaaS公司的组织形态，还都是企业软件的组织形式，只不过加了一个客户成功部门而已。以软件组织形式去经营SaaS，几乎不可能成功。
实际上，SaaS创业过程中的大部分“坑”，都是由此产生的。
如若不信，我们试举几个方面的例子：
1. 产品一个服务产品和一个软件产品的设计，基本是不同的两个专业。
市面上所谓的B端产品经理，与SaaS的服务产品经理的能力模型，有较大的差别。
SaaS产品经理首要能力，是对目标用户群体的服务需求敏感；而不是如何把软件做出来。
能力模型的错配，是产生no market need的失败根源。
2. 市场经典的市场营销理论是4P。即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和渠道（Place）。
如果你试着把Product换成Service，你会发现整个营销逻辑都不再成立，比如定价、渠道。
3. 销售服务当然也需要销售，不过SaaS与软件销售的目的不同。
前者的目的是获取服务合约；后者是达成整个合同的交易。
目的不同，卖法不同，当然结果（订阅或续费）也不同。
4. 服务虽然客户成功（CS）和专业服务（PS）都属于服务，但是两者的目的完全不同。
前者是帮助用户达成业务目标绩效；后者的目的是把交付做好。
整个业务流程中还有很多不同，这里就不一一列举了。
总之，传统软件组织已经不适用于SaaS企业了。不对的组织形式和错误的运营逻辑，会把SaaS经营带入迷宫。
改变成为必须，否则，就难以从迷宫中走出。
五、写在最后很多SaaS创业者都认为ToB是个苦逼的活。其实，走出迷宫的SaaS，却是非常性感。