误区|产品驱动增长 PLG 风靡，一文聊透机会与误区( 二 ) 蜂鸟|Logo|我司|iv|io|白皮书|sp

PLG 产品棱镜中，User Experience（用户体验）起到了增长发动机的作用。
我们可以将 PLG 产品的核心用户体验抽象为以下三个维度：易用性、互动性、美观性。

易用性：SaaS 产品是帮助客户降本增效的工具，“厘清用户场景”“甄别产品业务”，帮助客户解决生产问题，是出色产品体验的基础。同时，工具的繁琐程度以及功能的专业程度，对于普通操作者而言越简单越好，通过低代码、无代码的产品策略，可以极大增强易用性。
互动性：工具产品主要是聚焦产品可用、易用，目的是高效地帮用户解决问题，但似乎缺乏了一丝情感体验，让用户体验不够充实且多元。而游戏化模块恰恰可以填补这个空缺，增强产品互动性。“邀新奖励”和“任务积分体系”就是常见的游戏化模块，它们将产品把原本索然无味的工作过程、解决方案变得妙趣横生。
美观性：企服产品能够让客户第一眼就感觉非常美观、独特而饱受吸引，决定了用户能否产生浏览、使用和购买的欲望。这种美观不一定是酷炫的特效，也许是 Geek 或简约的设计。在 PLG 的用户体验中，美观常常是引起客户情感共鸣和使用愉悦感的源头。

不妨用前段时间「甲子光年」访谈红杉中国董事总经理翟佳的内容总结一下：
在商业化节奏上，区别于一般的传统 To B 公司稳步增长的节奏，PLG 公司的增长曲线更多遵循 J 型曲线。“即前期以用户增长体现价值，用户数增长非常快，中后期再去看收入。”。
PLG 模式的魅力在于帮助 To B 公司构建了一条可持续优势筑就的护城河。不论在产品体验还是商业化经验上，一次次地实验和迭代都伴随着时间的复利，帮助公司练就了深厚的内功。
三、PLG是否等于增长产品驱动增长的杠杆效应远大于营销和销售，这也是 PLG 走上神坛的原因。
高效增长的核心是低获客成本。
在过去的 IOE 时代，获客依赖于线下的销售团队及代理商渠道去拓展（Outbound Marketing）；近年来更有效的方式是想办法让用户、客户自己找上门（Inbound Marketing），特别是如果用户已经受推荐过或者体验过产品，那效果更佳。
因此，PLG 是 Inbound 为主的低成本获客方式之一。
很多 SaaS 公司将自己的成功归因于 PLG（也有的是被采访人员们分类为 PLG），但它们没有告诉你的是，PLG 不等于增长，还需要更复杂的工作支撑。
换句话说，PLG 宣扬的“产品民主化”“好产品让增长自动发生”，仅仅是 To B 业态中特殊情况下的特殊解法。
之所以强调特殊情况下的特解，是因为国内市场仍有一些疑问让人难以回答，不妨请读者一起思考：

文章插图
1、PLG 的逻辑前提：终端用户价值是否已经成为企业服务领域决定性的力量？PLG 又能否让大客户信任？
SaaS 增长离不开大企业 ACV（平均合同价值）的贡献。而国内大企业数字化的转型进度、扁平化的工作接受度，都谈不上国际领先。海外独角兽生存的土壤，在国内非常存疑。终端用户（大企业员工）是否有充足的预算权和决策话语权，我们可以想象；决策层（管理者）是否关注产品的易用、有趣、美观，我们也可以想象。那么在国内土壤中，PLG 的逻辑前提可能在被否定，其可持续高增长存疑。
2、PLG 需要否定销售、市场团队吗？如果不否定，是否称之为 PLG？
有的 SaaS 公司确实没有自建销售团队，但这不意味着它们不依赖于销售。比如 Atlassian，它拥有庞大的外部营销渠道，以及支持该渠道的大量内部资源。还有的 SaaS 公司，一开始确实没有自建销售组织，但是现在也配备了强大的销售团队。比如 Dropbox 和 Slack，目前 Box 的收入 99% 是通过销售团队获得的。
3、PLG 赖以成功的免费（试用或使用）策略，商业化是否面临困境？
看到一个有趣的测算：假设最终从每个付费用户那里可以获得 300 元 / 年，要实现 5000 万元的营收，需要约 17 万个付费用户，才能实现这一目标。假设转换率为 3%，那就需要约 550 万名活跃用户。注意这是活跃用户。这真的是有前景的 SaaS 商业模型吗？此外，PLG 公司在早期会通过免费策略收获极大的用户增长，但一旦开始收费，用户是否还愿意忠诚付费呢？
4、PLG 如何守卫传统企服的“产品 + 服务”，解决 SaaS 中最重要的复购、增购问题？
业务型 SaaS 的核心竞争力不是产品，而是 PLG 如何守卫传统企服的“产品 + 服务”，解决 SaaS 中最重要的复购、增购问题。几家业内厂商可以快速借鉴和复制产品方案，而服务的有效性和价值，则要靠用户自己完成价值验证。一个组织对企服厂商带来的业务价值的一致认可，需要通过外部作用，如销售接触、售前售后、咨询等。如果服务不行，就会导致留存 ARR 流失，这同样制约增长。