呷哺呷哺，瞎了( 二 ) 来源：华商韬略（ID：hstl8888）

为了满足市场的期待，呷哺呷哺加快了扩张的步伐。 2016年，呷哺呷哺进入了发展的高峰期，平均每四天就新增一家门店。
以前依靠低廉价格“薄利多销”赢得市场的策略，也难以满足资本市场的期待。 “推进多品牌发展”便成为赵怡这一阶段的工作重心。
2016年6月，面向高端市场的子品牌“凑凑”应运而生。这家子公司的主导者，就是今年4月离职的张振纬。与贺光启一样，张振纬也来自台湾省，是一位经验丰富的经理人。
一开始，张振纬带领的凑凑团队只能安身在北京南六环外一个小院，院子里有一棵古树，每逢重大日子，大家都会对这棵树拜一拜。
从零开始的“凑凑” ，用张振纬的话说就是：
“一旦模式打磨好，剩下的就应该拔掉插销，把油门踩到底！”

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主打高端品牌的凑凑火锅，来源：凑凑活锅茶憩官方
2017年， “凑凑”还只有8家门店，打算十年之内开到100家。但发展速度出乎人们意料，仅仅两年之后， 2019年底，凑凑火锅的第100家店就在上海陆家嘴开张了。
凑凑取得成功的同时，呷哺呷哺也进入了发展的第二阶段：对标星巴克，从大众消费的“快餐”转向中高端市场为导向的“轻正餐” 。
转型的决定是贺光启本人2017年6月在上海宣布的。但也是从那时开始，凑凑与呷哺呷哺之间的关系开始微妙起来。
呷哺呷哺的内部人员接受《财经》杂志访问时说， “随着凑凑的成长，有十几家门店验证其模式的可行性之后，呷哺呷哺反过来复制凑凑。凑凑在集团的销售占比超过40%以后，集团更加担心凑凑太独立、无法掌控。 ”
或许是为了减轻对凑凑依赖， 2019年，呷哺呷哺又推出了一款新的“高端线”：inxiabuxiabu 。
新品牌客单价超过100元，是凑凑和呷哺呷哺的“中间产品” 。 2019年3月12日， “inxiabuxiabu”的第一家门店在北京合生汇开店，当月就完成了一百万元的营业额。
当时，还是公司CFO的赵怡表示， “预计该店今年（2019）能完成1500万的营业额。 ”
作出这些自相矛盾的战略决策的同时，呷哺管理层的结构也开始产生变化。
贺光启曾经说， “不同于传统台企中管理上依赖‘台干’（台湾地区高管）的风格，呷哺创始之初就致力于本地化，特别是北京市场。 ”那时候，呷哺管理层一直以本土员工为主。
但近几年，集团管理层已经大部分是“台干”了。贺光启本人的亲属，也开始在这家公司扮演越来越重要的角色。赵怡提到的贺光启妻侄刘冠纬，不但任职北京呷哺公司董事，其执掌的“茶米茶”也得到了呷哺集团的大力支持。
原先管理层与贺光启本人的嫌隙和矛盾就这样不断加深，并最终在赵怡任内爆发了出来。
矛盾激化
2019年，已经担任7年CFO的赵怡成为了呷哺呷哺的行政总裁（CEO）。
在她看来，此时交到自己手里的是一个“烂摊子”：前任总裁仓促离职，因为过去开店太快，公司面临关店数量剧增的难题，牛羊肉等原材料的价格也一路飞涨。
2019年下半年，她带着团队将这些问题妥善解决。
2020年初，新冠疫情又席卷了餐饮行业。据赵怡自述，疫情之下，她不但保证了三万多名员工无一感染，更在疫情反复冲击华北、东北市场的情况下，保证了呷哺呷哺本品牌餐厅利润率“不断突破” ，并最终与定位高端市场的凑凑并驾齐驱。
但从年报数据来看，呷哺呷哺的业绩还是遭受了严重冲击：营业收入下跌9.5% ，利润下跌96% 。
业绩下滑背后，对企业未来发展的巨大分歧，则对呷哺更加“釜底抽薪” 。
赵怡接任CEO后，宣布呷哺呷哺回到“优衣库”代表的物超所值的大众模型，纠正之前“传统中式高投入模型” 。
这次“纠正”的目标，直指贺光启2017年提出的“轻正餐”模式。这种模式下，价格涨了上去，品质却不进反退，在消费者眼中：呷哺呷哺的肉片越来越薄，麻酱的味道也大不如从前了。
赵怡认为， “轻投入、平价格、高翻台和套餐模式” ，才是未来餐饮业发展的主流，而“轻正餐”模式无疑正让呷哺呷哺失去自己的市场。
呷哺在华东华南市场的拓展也不尽如人意。早在十年前，呷哺就已着手发展上海市场，但因为“姿态摆得太高” ，铩羽而归。后来， “街边店”渐渐式微，商圈成了连锁餐饮企业争夺的重点。商圈经济成熟的南方，则成为呷哺又一轮扩张的重点。