下面我为大家分享华为的管理变革。|黄卫伟：变革是为了一次就把事情做对( 四 ) 下面我为大家分享华为的管理

1.决策体系和监控体系
决策体系和监控体系重要依靠投资评审委员会来完成，投资评审委员会是多元化公司或多产品线公司设在公司级的最高决策机构，一般由公司总裁与产品开发和市场拓展有关的副总裁，相关部门的负责人以及产品线总经理组成。它运作的精髓是把产品线以及重大新产品开发项目作为一项投资来看待和评审，追求投资的合理回报和增强公司的长期市场地位。
在从IBM引进这套体系之前，华为没有专门的投资评审委员会对产品开发、技术开发以及所产生的商业成功和投资回报进行评审。当时华为的产品决策和经营决策是混在一起由经营团队决策执行，委任一个负责人分析实施。但IBM要求一定要有专门的投资评审委员会，不能把它混同在经营的执行机构中。它的主要职责是确定产品战略方向和权衡投资机会，定义各个产品线的业务范围，审批所有集成产品管理团队等方面，关注公司的未来成长。
需要说明的是当IBM顾问撤走后，中间有一段时间，投资决策委员会的作用在华为内部弱化，由EMT执行，因为很多人员是重合的。最后在2014年以后，又重新强化了投资决策委员会的地位。由此可见，它在整个研发体系管理中的作用是不可替代的。
集成产品组合管理团队是设在产品线一级的，主要职责是分析市场需求，关注市场机会和竞争对手动向，制定产品战略，管理产品组合，对公司的产品的商业成功负责，对公司产品的商业成功负责。可以说投资决策委员会是对产品组合的投资回报负责，而集成产品组合管理团队是对产品的商业成功负责，两者的边界还是很清晰的。
2.结构化的产品开发流程
结构化的产品开发流程，在这个环节就是从商业计划开始进入到结构化产品开发模型，分别包括：概念阶段、计划阶段、设计与开发阶段、测试阶段，验证阶段进入到具体的产品上。
需要说明的是在设计与开发阶段，有大量的并行工程包括硬件、设计，验证、测试、实力工具的开发，软件设计以及验证，子系统集成，文档开发计划及实施，制造过程开发，就是我们通常说的产品设计要面向制造的设计，面向服务的设计。所谓面向服务的设计就是要使它的故障能够迅速定位，并且故障的排除能够时间最短，效率最高，给客户造成的损失最小，这都是可服务性的指标。
测试阶段分两类，一类叫做黑箱测试，就是把整个产品作为整体放在环境中来测试。一类是白箱测试，就是在产品开发的过程中，对开发过程的具体步骤，进行处理，营销准备，包括品牌的宣传和一些营销活动，服务计划的制定，投放市场的发布计划，以及营销工作的实施，这些都是在设计与开发阶段并行进行的。所以我们再次看到一次把事情做对的重要性。如果开发过程始终是这种重复地去做一件事情，根本不可能实施并行工程。
进入到验证阶段，产品发布阶段和产品生命周期管理，就包括产品生命周期什么时候终结。在每一个阶段终结的地方要有一个检查点，对本阶段是否完成了本阶段规定的要求，达到了规定的要求进行检查，决定要否继续，是否终止，或者要补充对象。所以每个决策检查点都很关键。所以我们看到现在有些产品，特别是一些服务产品，手机产品经常是饥饿营销，开了发布会，货到不了终端，买不着，这都是可获得性的问题。可获得性不光是产品要出来，也需要备件、库存以及渠道的准备，这些都是结构化的产品开发过程。
3.跨部门的产品开发团队
项目审批下来后，确定审批项目经理人选，委任授权奖励和解散产品开发项目组，与项目经理签订新产品开发合同。所以华为的产品开发在整个的IPD组织下与跨部门的团队之间以契约的方式来执行，必要时重新确定开发项目的优先级。在整个过程中，研发部门与职能部门共同合作，在不同产品线与职能部门之间合理调配技术和专业人才资源。
最后就是对开发资源进行管道管理，包括各项目商业计划的完成情况，包括项目的开发进度、营销、销售、客户满意度、融资以及损益向公司进行会议汇报。
4.开发的资源管道管理
开发资源的管道管理，就是说整个资源的投入如何对它进行最优的管理，用最合理的、最少的投入达到目标，实现目标，保证产品成功地投入市场。
在这六个阶段中，需要特别说明一点的是在概念形成阶段到规格制定和开发计划阶段，有一个明显的喇叭口形状，意味着项目要经过筛选。目前统计的数据是通过率为57% ，也就是有43%的项目被淘汰。