下面我为大家分享华为的管理变革。|黄卫伟：变革是为了一次就把事情做对( 二 ) 下面我为大家分享华为的管理

在1998年《华为基本法》通过后，任总带领高层团队到美国考察，去了微软、IBM等国际一流公司。考察的目的是什么呢？就是要选择一家企业，把它先进的管理体系系统地引进来。
在微软，对方给考察团讲了一天。最后任总在离开微软的时候，讲了一句话：这下我知道微软是怎么成为世界第一的。回来后，华为从微软引入了采购管理和述职制度，微软还给华为提供了述职的模板。
微软为什么愿意给华为提供模板呢？首先这个模板是不带数据的，没有内容，只是个框架。其次华为当时向微软一次性购买了5000套办公软件，微软认为华为是当时中国市场上可以说是唯一一家不用盗版的公司。微软想把华为做成中国市场的一个突破点，所以就把它提供给华为。
华为在拿到这个述职框架后，任总责令我带着两位负责考核工作的员工，把它转化为华为的述职模板。目前华为每年年初大部分总经理的述职报告，依然是基于这个模板做的。
华为述职模板的架构称作lowlight ， highlight ，直译过来叫暗点，亮点。具体来说就是述职报告的第一部分先报告过去一年中的三个暗点，也就是三个没做好的地方；其次是三个亮点，还有三个竞争对手做得漂亮的举措。第二部分是市场和竞争对手分析，这里面会嵌套几十个表格，几十个标准。第三个部分是总经理积分卡，也就是总经理承诺的业绩实现情况。第四个部分叫举措，未来要采取的一些主动的、创造性的举措，包括战略方面、市场方面、组织方面、人事方等等。第五部分是目标承诺，预算承诺。最后一部分叫求助，就是需要总部拨付多少资源，给与什么样的授权。
这套模板的逻辑很清楚，按照卡普兰平衡记分卡的逻辑架构设计，其中直接的表格有47套表，每套表里大概有4~5个子表，每个数据要对比去年同期，同年的上一期、预算目标、承诺目标和挑战目标五个数据相关联。
华为的述职报告甚至会分析竞争对手每个品牌的运作以及在品牌上的业绩，确保在各个层面上能和竞争对手逐一地进行分析和比较，这个述职模板几乎就像玻璃瓶一样，把一个人的行为看得清清楚楚。
在华为，有一个理念：可以没做好，但不允许说不清。就是即使做好了，也要说清楚，如果说不清，那就只不过是市场的红利，并非述职人个人的能耐。
到思科考察，当时华为很想把思科这套系统直接引进来，但是思科把华为作为潜在的竞争对手，没给华为。
华为后来去了IBM ，当时IBM在郭士纳的领导下，已经基本上完成了转型，也就是向服务，尤其是高端服务的转型。所以IBM对中国市场是有规划的，因此IBM很重视华为的这次来访，基本上按照华为的要求，需要听什么，就给详细地讲什么。
华为在IBM重点听的是集成的产品开发体系。从IBM出来的时候，华为有两个收获：一个是签订IBM为华为提供管理变革咨询的意向性协议；另一个是IBM把它IPD所依据的理论基础告诉了华为。
这样华为后面正式邀请IBM指导华为的变革，主要是两个方面的工作：一个是战略规划，另一个是经营计划或者业务计划。业务计划是当年的，战略规划是3-5年的。对很多企业来讲，这两方面最大的问题在于衔接。
华为在这次变革之后，第二个项目是指导华为推行IPD集成的产品开发。华为直接拷贝了IBM在全球的七大数据中心之一——日本的数据中心。
第三个项目是叫ISC（集成的供应链管理），这个项目从1999年开始，一直到2007年完成。
第四个是华为又与IBM签署了顾问协议帮助华为推行IFS（集成的财经管理）。这个变革也持续了7年，直到2014年正式关闭，这个变革非常成功。为什么说非常成功呢？大家都知道埃森哲是世界顶级的咨询公司，在这次变革以后，埃森哲向华为主动提出来，愿意免费继续给华为提供财经支持。为什么世界顶级的咨询公司要免费为华为提供财经管理咨询呢？因为埃森哲看到华为经过这次变革后，已经建立起世界领先的财经管理体系，希望通过免费咨询去丰富自己的案例库。不过华为最终没有同意。
从以上的几次变革来看，华为的变革不是一两天就完成的，而是持续了很多年，最终建立起领先世界水平的管理体系。
在这里，要提到当年IBM顾问进入华为以后，对华为的研发管理现状进行调研后，有个判断：华为没有时间一次就把事情做对，但有时间反复地做一件事情。这句话相当深刻，其实这种现状不仅在华为有，在我见过的企业中，很多企业都是这样，匆忙上马，开发产品。在产品设计中，不断增加新的需求，不断进行修改，甚至变更设计，反过来重做，研发人员加班加点，最后拿出来的产品客户还是不满意，这就是在当初开始项目设计的时候，没有考虑清楚带来的后果。