下面我为大家分享华为的管理变革。|黄卫伟：变革是为了一次就把事情做对( 三 ) 下面我为大家分享华为的管理

华为有垫子文化，这个文化从哪来的呢？最初就是从研发部门那里来。研发部门为了赶进度，为了及早地使自己的产品投入市场，没日没夜地干，困了，就在办公室里铺一张垫子睡在办公室、实验室，直到产品进入测试，取得成功。
IBM看到这种现象以后，并没有为这种奋斗精神所感动，而是看到了华为研发管理的问题以及问题的严重性，并提出针对性的改进建议。
华为的研发、创新以及新产品开发的管理，在IBM的IPD变革之前，主要依靠英雄，靠某个杰出的研发人员。但是自从IBM帮助华为完成了IPD变革以后，华为轮值董事长郭平在十几年后评价道：IPD的变革实现了从依赖个人、偶然地推出成功产品到可以制度化地、可持续地推出满足客户需求的，有市场竞争力的成功产品的转变。
【下面我为大家分享华为的管理变革。|黄卫伟：变革是为了一次就把事情做对】IPD的精髓是把产品开发作为一项投资来管理。首先是做正确的事情，也就是把产品开发要找准并清晰地定义客户需求，然后按照定性工程把产品在最短的时间尽快地、成功地开发出来。其次正确地做事，也就是通过IPD实现了华为的研发管理，确保开发过程的每一个阶段都从商业的视角，而不是从技术的视角对产品开发进行财务、市场、技术方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。
郭平总说：IPD的本质是从抓住机会到商业变现，就是说开发出一个有竞争力的产品还不是IPD最后的目的，最后的目的是实现商业变现。它本质上是一种商业化的活动。
华为的IPD产品开发过程，是如何从做正确的事到正确地做事，它主要包括7个关键要素，分别是：
1.需求管理，讨论商业计划书；
2.投资组合管理，把产品开发当作一项投资来管理，追求投资的回报，合理的回报；
3.结构化的开发流程；
4.跨部门的团队，真正的承载和实施的团队一定是跨部门的，包括硬件、软件的开发，测试，市场导入，财务成本核算、后端的服务，供应链制造服务、执行策略等等；
5.管道管理；
6.异步开发与共用基础模块的开发；
7.度量指标。 IBM顾问走了，但是留下了一套度量体系，这套度量体系一直在看着华为，在无形地督促华为。就是每年华为要用IBM这套度量体系来对它的研发管理进行一次度量，主要是做问卷，进行一些度量，打分，按照IBM的规则来打分，最后判断出你当前处在一个什么样的水平，是改进了还是保持住了，还是甚至下降。
IPD可以分为两个阶段，做正确的事和正确地做事。那如何确保开发做正确的事呢？主要是通过商业计划书来实现，它主要是对整个产品开发最初的商业计划进行定义和描述。
商业计划书要经过五个阶段：分别是立项、市场分析、产品定义、执行策略和商业计划书移交。商业计划书在华为已经成为整个研发制度的里程碑。用轮值董事长徐直军的话来说，商业计划书做错了，那后面的一系列行动都是错的，商业计划书的质量是整个产品质量的根本。这就是IBM最初华为问题的症结所在。
这样可以解释为什么华为不惜花时间一遍一遍地重做，加班加点，睡在实验室，而舍不得花时间，一次就把事情做好？就是在商业计划书、在定义需求、在投资组合管理决策等方面做得不到位。现在华为这一系列的动作有154套表格，刚开始领导层非常抵制，觉得如果有时间去填表，还不如直接动手去做开发，现在事实证明，在这些表上花时间是值得的，通过这些表的梳理，把事情一步一步、踏踏实实地做实，刚开始看起来慢一点，但是重要的事情不着急，慢慢来比较快，这也是任正非的一个理念。
当商业计划书搞清楚之后，进入开发阶段之后，就要通过并行工程，缩短周期。
第四个阶段执行策略指的是什么呢？主要指新产品的上市时间，保证产品的开发策略，商业策略、生命周期策略和服务策略。比如生命周期策略，产品什么时候退出市场，向客户承诺的服务期应该延续到什么时候。因为华为以前没有这些制度，过去华为为了把产品卖给客户，向客户承诺永远地服务下去，终身保修。而实际上，产品不可能终身保修，因为技术要不断进步，产品要更新换代。所以这叫生命周期管理，就是向客户做出正确的承诺，严格地执行。
IPD的关键是结构化的管理体系。这个体系包括四个主要的要素，一个是决策体系和监控体系，包括投资评审委员会和集成产品管理团队；二是结构化的产品开发流程；三是跨部门的产品开发团队，包括硬件、软件、测试、工程、生产、采购、营销、服务、财务、成本、核算等等；四是开发的管道管理。