下面我为大家分享华为的管理变革。|黄卫伟：变革是为了一次就把事情做对下面我为大家分享华为的管理

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下面我为大家分享华为的管理变革。
应该说华为公司是中国企业最重视变革，也最受益于变革的企业，华为的变革对中国企业应该有很大的启发和借鉴意义。
如果我们把企业看作一个生物体，它也存在生命周期，有初创期、成长期、成熟期、停滞期，以及衰退期，因此我们看到不断有新的企业诞生，但也不断有企业从人们的视线中消失。不过任何一位企业家或者经理人都希望把自己的企业办得长久，中国的说法是叫”百年老店” 。但企业怎么才能办成百年老店？很重要的一条就是要不断地适应环境变化，持续改革。
什么时候应当启动变革？大体上有两个典型的阶段或者时期。一个是在成长期，企业经历了初创期后找到了成功的商业模式，开始进入成长期，这时候企业往往需要变革。
为什么这个阶段需要变革？因为企业在初创期的时候，制度、流程往往都不需要，只要解决了关键问题——怎么使自己的产品和服务为客户所接受，怎么使客户满意，如何促使客户重复购买，让企业活下来就可以了。
但是企业在进入成长期以后，随着规模的不断扩大，人员的不断增加，管理上的问题就会凸显出来，不能再像初创期那么随意了。不能是张经理来了，按照张经理的方法去做，李经理来了，又换了一套李经理的做法。企业在成长期最紧迫的问题其实不是技术问题，甚至不是市场问题，而是制度建设问题。
另外一个变革的集中期是在成熟期。这个阶段企业的增长速度开始明显放缓，甚至企业的增长速度开始低于竞争对手的增长速度。这个时候，企业就到了变革的关键时期。
我当时作为执笔人起草《华为基本法》的时候，曾经为企业的成长给华为设定了两个标准：一个是要超过主要竞争对手的增长速度，第二个是要超过行业的平均增长速度。如果低于主要竞争对手的增长速度，说明企业的竞争力和市场地位是下降的；如果低于行业的平均增长速度，从我过往的咨询经历来看，企业已经病入膏肓了，所以这个时期也成为企业变革的重要时期。
这时候的变革在许多企业里叫做转型或者二次创业。比如TCL ，它有一个非常有名的比喻叫“鹰的重生” 。我不知道鹰的重生是真是假，就是鹰到了40岁的时候，需要把翅膀的毛全部拔掉，爪子和喙磨尖，实现重生。 TCL当时为什么要做“鹰的重生”的转型？其实就是企业在成长期太顺了，在2004年做了两次大的跨国并购，一个是并购汤姆逊的彩电业务，一个是并购阿尔卡特的手机业务，结果这两次并购实际上使TCL的成长戛然而止，导致企业在成长过程中积累下来的各种问题集中爆发，从而促使李东生痛下决心改革。
华为没有这种转型的改革，但是华为在成长期就开始了重大的管理变革，系统地引进西方先进的管理体系，包括供应链集成与管理的整个体系、财经管理体系、客户关系管理体系、IT信息技术体系、以及战略规划的整套管理体系。
华为为什么要做这种变革？因为华为的目标很清楚，就是要做到世界领先。要实现这样宏伟的目标，就需要提升组织能力，缩小现实能力与宏伟目标之间的差距，这就是变革要解决的问题。所以可以说领导的作用就是适时引领变革。
我们当前正处在一个被主流学者和媒体称为第四次工业革命的时期，一批颠覆性、突破性的技术，比如5G移动通信技术、物联网、大数据、云计算、基因技术、能源技术等大量涌现。这些技术会带来天翻地覆、日新月异的变化，这对企业来讲既是冲击，也是机遇。抓住了，就可能成为弄潮儿；抓不住，可能就会被时代抛弃。
从我观察过的企业实践来看，阻碍企业变革的最大障碍是企业在过去的成功中形成的路径依赖。路径依赖既是企业过去成功的原因，也可能成为企业变革的阻碍。
为什么？因为在路径依赖中有利益存在。所以从这个意义上讲，所谓变革其实就是对利益格局和权力格局的重构，要打破过去的利益格局，就会涉及到人，涉及到人的切身利益，这就是变革的难点所在。
1996年，应任总的邀请，彭老师带领的团队开始起草《华为基本法》。它可以看作是管理变革的开始，侧重的是核心价值观和经营理念上的变革。它是把华为创业期间的成功理念总结提炼出来，形成清晰的逻辑架构，以便向公司的职业管理者传递，从企业家手上交到职业经理人手上。