疫情|从“烤鸭第一股”到“守现金流底线”全聚德做错了什么( 二 ) 底线|疫情|前门|服务|餐厅|经营|员工|

自降身价、取消“小费”后，全聚德能否重新吸引消费者的光临？短期内，似乎难以看到肯定的答案。至少，从全国多家全聚德门店的员工视角，复苏的迹象还远不够明显。
根据李帅对所在餐厅经营的描述，每年暑假本该是旺季，但其所在的前门店却整体大不如前。北京市场之外，全聚德在山东一家加盟店的烤鸭师则表示， “去年8月份，差不多每天能做四五十只鸭，而今年受疫情影响，比去年少卖了一半多。 ”
员工的体会或也直观反映在公司的经营数字上。根据全聚德的业绩预期，其在半年报中称疫情的影响还将持续，前三季度净利或将同比下滑499.21%~442.18% ，亏损将扩大到1.8亿~2.1亿元。
全聚德北京双井店的员工介绍，受疫情影响，公司餐厅直到今年5月才恢复堂食。 “休业”期间，员工只能拿到微薄的基础工资，大家都有养家糊口的压力，没有收入，不少人都撤了。
眼下，全聚德前门店终于再次人声鼎沸，但餐厅受欢迎程度的下降依旧是不争的事实。采访人员注意到，在全聚德前门店几百米外的一家四季民福烤鸭店中，同一时间段的等待食客是全聚德前门店的几倍有余。此外，例如大董、利群烤鸭店等品牌也都跃跃欲试，并成为不少年轻食客的消费首选。
在采访人员随机采访的几组全聚德食客中，多数都是奔着其百年老字号的招牌慕名消费，最终对用餐体验评价却是参差不齐。而李帅等员工或也心知肚明——依靠游客们的打卡式消费，显然不能长期维持住餐厅的好生意。
高光不再：从国宴餐桌到资本市场高速扩张后“吃老本”
相比李帅等年轻在职员工，老王则是一个将大半辈子都投入全聚德的“老资历” 。从1978年入职全聚德，到2019年正式退休，其记忆中留存更多的还是全聚德当年的风光。
“周总理最爱吃我们的鸭子。国外领导人来访，也是先爬长城，再来吃烤鸭。 ”老王自信地回忆道。据公司记录，周恩来总理曾经用“全而无缺，聚而不散，仁德至上” ，诠释“全聚德”三字。此外，全聚德烤鸭亦多次登上国宴等高端外交场合。
1993年，全聚德的北京前门、和平门与王府井三家大店展开架构合并，公司集团化征程正式开启，其也在此期间迎来了公司发展史上至关重要的一位掌门人、中国烹饪协会第六届会长姜俊贤。
在姜俊贤掌舵期间，全聚德完成了组织结构的几次重大变化，包括以定向募集方式设立成为股份有限公司（即当前的全聚德前身）；增资扩股后改制为国有独资；并迎来首旅集团的股权收购和控股。
提起姜俊贤对全聚德的领导，老王接连称赞：“他是个干实事的人，全聚德好多创新的东西都是他给做出来的，比如说标准化的食品厂、要求连锁化、成立配送中心等等。 ”
正如老王所言，姜俊贤对全聚德更重要的改变或是将连锁思维和品牌意识融入企业，而这一策略的结果便是带领全聚德顽强冲进了资本市场。
2003年起，经历一系列收购和直营扩张，全聚德旗下品牌阵营和资产规模不断扩大，上市的条件也基本成熟。 2007年11月20日，姜俊贤在深交所敲响开市钟， 143岁全聚德一跃成为老字号餐饮第一股。上市当日，公司股价较发行价暴涨271.4% 。
按照招股说明书，全聚德在上市之初曾计划，力争三年内各类连锁企业超过100家，其中直营连锁店占1/3左右。而通过横向连锁化，纵向产业化，物流配送纵横连接，公司将形成覆盖全国市场的网络化运营盈利模式，发展成为全国最大的中式餐饮集团。
全聚德的野心不容小觑，而初登A股后，其也的确尝到了资本的甜头，并迎来了企业发展的黄金五年。 2012年，公司营业收入19.44亿元，净利润达1.52亿元，创全聚德至今为止的业绩高点。同年，公司在北京、上海、重庆、长春等地拥有“全聚德”品牌直营店24家，旗下成员餐饮企业达94家。