尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本( 三 ) 企业的生命是由人才决定的。要吸引人才

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那么为什么其他企业的人才发展逻辑有问题呢？原因就在于企业把人选出来以后，也不知选对了没有，马上就浇水，大水漫灌，结果浇错了浪费钱不说，关键是没有效果。有的人天生就是一株小草，你拼命浇水，最后只能长成大草，成不了参天大树。
华为对此有着深刻的认识，因此在华为的人才布局当中， “筑巢引凤”的方式已经过时了，现在则是“为凤筑巢” 。
第一，在选人方面。华为在选人时，通常使用的是STAR2行为面试法。其中， “S”表示situation（景象），指参加的面试的人以前的工作情景等；“T”表示task（使命），指面试的人曾经承担的工作使命或职责；“A”表示action（办法），指面试的人在以前的工作中采用的各种处理问题的方式方法；第一个“R”表示result（结果），指面试的人曾经做出过怎样的成果；第二个“R”表示reflect（反思），指面试的人从中有什么总结思考。
通过这样的面试，华为就能了解到参加面试的人曾在什么情况下，承担过哪些责任，采用过哪些措施，解决了哪些问题，其核心就是弄清面试者在一些关键场景中处理问题的能力。
第二，在用人方面。企业经营管理的核心是绩效，没有绩效，企业就无法生存。所以，华为在用人方面强调的是绩效产出，也就是看员工能为企业创造多少绩效。任正非曾强调，华为的人才必须“根据当期产量多少来确定基本评价，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾。没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔” 。
第三，在留人方面。企业要靠什么留住人才？一般有三种方法：感情留人、薪资留人和事业留人。
在华为，一切报酬都要基于员工为企业所做出的贡献来决定。过去华为采取的是评价分配制，也就是先对员工进行考核，再“切蛋糕”；现在华为提出了获取分享制，将从前的“给人发工资”改为“给事发工资” ，也就是根据员工的绩效结果给出薪资。干得多、干得好，提升就快，拿的薪水就多，以此来激发员工的积极性，保证公司的持续发展。
第四，在育人方面。在这方面，华为采取的措施是训战结合。为了培养出未来能打胜仗的战士，华为将“战场”搬到了华为大学的讲堂里，让学员们从实战出发，用自身的战斗案例来检验自己的能力。所以华为大学在培训员工时，要围绕着实际的工作场景进行，使学员们能清楚地了解到实际战场中会遇到的问题。之后，再将这些训练过的人投放到真正的战场上，让他们去经受历练和考验，训练他们的实战能力。
与此同时，当一批能力较强、表现优异的员工“出师”后，企业还要求他们负责带新人，并且规定，只有教会了徒弟，自己才有资格晋升，以避免一些老员工担心日后徒弟抢自己的饭碗，不好好带人的现象。通过这样的发展逻辑，华为的人才队伍就慢慢建立起来，并不断发展壮大了。
2.根据岗位要求，精准滴灌
华为的新员工入职后，有一周左右的时间参加企业文化集训，这就是滴灌。员工参加项目实践之前，有一周的项目案例教学，华为把以前成功的项目写成案例，老师带领学员“重走长征路”——重新走一遍项目过程，把自己的思考和实际情况做比较，找到自己在方法论上存在的不足。新员工学完以后，再接受任务令，开始具体的项目实践。
升职到中层干部后，会有两周左右的时间参加管理哲学学习，以帮助他们理解公司的政策导向。整个学习内容都是学员自己在管理工作中发生的具体案例和问题，自己整理出来，然后大家一起进行小组分享和讨论。这种分享和讨论没有对错之分，完全是一种非常开放的研讨。老师只是引导员，发表的也是个人的管理体悟。