尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本( 二 ) 企业的生命是由人才决定的。要吸引人才

再粗略估算一下，企业每年需要支出集训成本数百万元，还不算这些业务骨干从门店抽调出来后的机会成本。也就是说，企业每年至少需要几千万元甚至上亿元的营业收入，才能支撑这笔成本开销。对一家主要通过扩张门店来实现增收的企业来说，这显然得不偿失。关键是钱花了，却未必奏效，因为没有任何证据能够证明，人才可通过集训方式批量生产。
不少从事人才发展工作的人都容易产生一种错觉，以为教了别人很多东西，别人就应该合格了。人才发展的最高标准应该是实践。学习的原动力是人们在实践中产生的克服障碍的需要，需要激发动机，动机才会产生动力。集训模式之所以达不到效果，就是因为它游离于实践之外，是单纯的知识传递，很难激发动机，产生动力。
认识到这一点后，该企业将人才发展集训模式调整为在门店见习模式，明确门店经理的基本能力由几项关键经验习得而来，比如，开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等。企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验，并为每个人建立了一张成长记录卡，记录每项关键经验的实践时长、验收标准以及应掌握的流程、工具、方法等。成长记录卡可用来为他们提供成长路径导航。实践过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成，应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现，由门店经理负责评估验收，并在成长记录卡上做好记录。
事实上，这种方式就借鉴了华为员工的成长模式，它的好处是多方面的。
第一，在创造价值的业务流中自动实现了人才流，不需要额外增加人才发展成本。
第二，学以致用，通过“学”和“习”的有机统一，在实践中将知识内化为能力，让人才发展有效率、有效果。
第三，不脱产，避免了资源浪费。
可见，真正有效的人才发展方法是在创造业绩增量的过程中自然完成的。那么掌握了各项关键经验，是否就意味着员工达到了岗位要求呢？也不能这么认为。因为在门店不等于在岗，准确地说，在门店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真模拟，并非未来在岗的真实景象。人才是否达到未来岗位的要求，只有通过未来在岗考察才可以证明。在考察期内，发展对象只有达到了组织期望的业绩表现，其胜任力才可以被组织正式认可。到这一步，我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程。当然这是从狭义和管理的角度说的，如果从广义的角度说，人才发展其实覆盖了员工的整个职业生涯，每天的实践过程都是在促进员工的发展。
人才发展靠实践，但并不是完全不需要集训。训战结合，以战为主，以训为辅，关键是对谁集训、集训什么，以及如何集训。
人为什么需要知识？因为未来不同于过去，所以集训要对准那些拟安排到未来岗位的人，以及要承担未来工作压力的那些人，适当地给他们一些启发，但要滴灌，不要漫灌。滴灌就是讲求实效，漫灌就是无的放矢。对于那些在当前岗位上得过且过、不求上进的人，集训纯粹就是浪费钱。
1.华为选、用、留、育的人才发展逻辑
华为人才发展的逻辑几乎和所有的企业都不一样。很多企业是选、育、用、留，华为的逻辑则是选、用、留、育，把“育”放在了最后（见图4-4）。前面已经讲过，人才发展要有一套筛选机制，但筛选出来的人合适不合适，要经过一段时间的试用才知道，这就是华为为什么要用经验来检验能力，经验就是试用。
在华为，只有经过了“选”和“用”两关考验的人才值得留，把他们留任到更有挑战性的新岗位。同样，那些留任新岗位的人理应得到育。由此可知，华为的这套人才发展逻辑是完全自洽的。