尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本企业的生命是由人才决定的。要吸引人才

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企业的生命是由人才决定的。要吸引人才，企业就必须让人才看到企业的未来；要留住人才，就必须让人才有发展的机会。华为重视人才的选拔，更关注人才的发展和经营。
2010年，任正非在华为新年晚会上的致辞中提道， “宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍” 。华为的人才发展机制，本质上是一个建立在实践基础上的选拔和淘汰机制。选拔干部不能像诸葛亮选马谡那样，选出一个没有实战经验的人。一个人要具备基本的工作能力、企业的通用能力、所在领域的专业能力和岗位角色的作业能力，这几个能力叠加起来才能有效开展工作。而没有实践，是不可能获得这些能力的。
1.干部“取于州郡”
在华为有这样一种实际情况，机关干部的系统思维能力要比一线干部强，原因是机关干部天天看到的信息不一样，他们既能看到不同区域，又能看到高层运作。但由于不了解前线，机关干部对前线提出的一些诉求很难感同身受，容易导致管理过度和瞎指挥现象，结果就是管控有余而服务不足。
华为解决这个问题的办法是：机关干部必须“取于州郡” 。 “取于州郡”的干部未必都能够适应机关的工作，毕竟“诸侯好当，京官难做” ，但没关系，实在当不了“京官”的，再去当“诸侯”也无妨，总有能当好“京官”的。坚持这样的导向，一些聪明的京官就知道该怎么做了，开始自觉到州郡去接受历练，如此就形成了一个人才流动的正循环。
长此以往，企业就用不着“取于州郡”了，有实战经验的干部也不再是组织中的稀缺人才。他们不断从前线涌现出来，使人才队伍从“取于州郡”的困局转变成为“起于州郡”的良好局面。所以人才要发展，通过实践不断循环很关键，不要一想到人才发展就是纵向发展，横向流动同样是一种满足员工发展诉求的重要方式。
一提到人才发展，很多人就自然联想到集训，但集训是训不出人才的。人的成长需要实践环境，在实践环境中自我发展。人才通关模式既是人才选拔的环境，也是人才发展的环境。
应届毕业生一到华为，都要按照专业领域进行分营训练，到实践环境中去训练，训练分三个方向：
“一营”中接受训练的是全体新员工，他们要到客户现场去安装设备。因为在未来，不论这些员工是从事研发工作还是从事市场岗位，首先都要知道产品在客户那里是怎么工作的。这个过程大概要6个月。
【尹同学|绝不能让人才静态而舒适，人是活的资本】“二营”中接受训练的是市场人员。市场人员有两个实践环境，一个是客户接待，一个是展厅讲解。每个环节都要几周的训练时间。
“三营”中接受训练的是研发人员。研发人员的实践环境就是具体的研发任务。很多在课堂上要讲解半天的内容，到了现场，其实没那么难掌握。
通过这样的实践培训，这些新加入华为的员工才能真正体会到华为的工作流程，而企业也可以通过这样的训练选拔出适合不同岗位的人才。
2.人才发展在创造业绩增量中完成
华为通过新员工业务实践，把秀才训练成士兵；通过项目实践，把士兵训练成士官；通过轮岗实践，把士官训练成尉官和校官；通过战役实践，把尉官和校官训练成将官。
我们再用一个例子，完整地解构一下实践与人才发展的关系。某家连锁经营企业，每年约扩张100多家门店，至少需要发展100多名门店经理。企业沿用的做法是：分批次从现有门店抽调业务骨干，组成集训班，经过几周集训后，再陆续将这些业务骨干分配到新的门店。
这应该是很多企业的惯用做法。暂且不说这种集训模式是否有效，单算经济账，其带来的直接后果就是推高了企业成本。一方面，脱产学习并不直接产生任何经济价值，反而消耗了企业价值；另一方面，门店扩张具有随机性，很难实时与集训计划相适配，这就会导致集训结束后，很多人需等待较长时间才有机会上岗，这些时间本来是可以用于创造价值的，现在反而成了企业的成本。