红餐网|蜜雪10万招管培生！招人难，用人更难，古茗80万招高管( 二 ) 来源：红餐网

【红餐网|蜜雪10万招管培生！招人难，用人更难，古茗80万招高管】那么这些人才该怎么用呢？
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餐企引入人才，
考验的是顶层建设、体系框架
如果一定要给以上的问题找到最根源的问题，恐怕逃不开“体系”二字。
这些外招人才之所以被餐企邀请，必定是有一技之长的，但这些技能，来源于原有企业、原有体系的常年“训练” ，不一定适合餐饮，不一定适应这家餐企。
但如果餐企本来就有比较完备的顶层建设、已执行的较强体系，让外招人才快速找到自己的位置，明白自己发挥哪些特长做哪些事，去适应餐企的体系，而不是让他们将自己的体系带入企业。
比如重庆土货老火锅的中高层中，不仅有麦肯系、海底捞的人，甚至还有创始人张伟从中国移动挖来的薪酬高手。

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刚开始，原本从麦肯系出来的人，和原海底捞的人经常发生矛盾，而矛盾的根源在于，海底捞为了达到服务效果，需要在服务上花费较高的人力、物资等成本，但这在麦肯系看来，是不合理的，麦肯的工作方式是通过标准化、规模效应，将门店成本降到最低。
面对这样的矛盾，张伟决定重新梳理土货的管理体系，让麦肯系的人负责人事、物资管理，而海底捞的人负责门店的运营、执行，提高服务质量。各取所长，互不干涉，将引进的人才效用最大化。
最终，调整后的土货洪崖洞门店，服务员从60余人，调整到了40余人，偶尔出现的缺口由兼职完成，兼职的到岗时间、时长、工资则由麦肯系出身的人全权负责。
而且让人意外的是，张伟请来中国移动的薪酬高手后，并没有让他去管理、设计员工的薪酬，而是让他负责菜品的定价。 “其实做薪酬的人最会算，成本是多少，需要多少人，每个人做到多少工资企业的成本最低。 ”张伟说， “菜品定价其实跟这个很像，他只要知道成本是多少，就能大概计算出盈利。 ”

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表面上看，土货的管理并没有多深奥的东西，部门设置等和其他餐企没有太多出入，但他的管理体系又非常取巧，就是建立自己的体系，同时“摘取”各个人才身上最重要的能力，把这个能力固定在适当的位置，利用职责、职权进行约束，而不是让他们将自己的全套体系全部照搬，为了提高服务，去更改人事标准。
做类似事情的，还有乐凯撒的饼哥陈宁。
乐凯撒爆火之初，其品牌营销一直为人津津乐道，而支撑起这些的，是27人的品牌营销中心，下设4个部门，首席营销官曾任利洁时（杜蕾斯、滴露等品牌的母公司）北亚区市场研究负责人，设计总监来自时尚行业，曾在老佛爷承担视觉传达工作，供应链部门两位总监加入乐凯撒前，都在中兴通讯供职。
其中，没有一人来自餐饮行业。

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“比如研发，你从华尔道夫洲际请个行政总厨来做研发，他的作品，是由他的认知来决定的，他的认知边界就是公司产品的边界，但市场却不是他的认知能影响的，所以我们需要市场研究、市场洞察，我们信赖爬虫软件，信赖数据挖掘。而餐饮业在信息系统、市场调研、洞察上的敏感、专业程度，恐怕还是无法和可口可乐，耐克，杜蕾斯这些快消品牌相比” ，所以在乐凯撒，请来的大厨负责研发，但研发的方向却是外招人才给出的。
陈宁一直强调的也正是系统， “核心能力就是你的系统，只有你的系统足够强大你的效率才会提高。 ”