融资并购替刘强东花钱的人( 四 ) |京东|刘强东|

第三种是更偏财务投资模式，不受业务局限。腾讯横扫教育、二手车等赛道，没有财务回报的追求，恐怕没人相信。
目前只有腾讯的投资部在自由发挥。大部分企业所追求的还是对经营效率和战略方向的驱动。落到每个具体项目都有相对应的使命，这是过于理想状态，但京东对战略投资的理解和思考，很长一段时间不够明确。
京东投资的主线，不同阶段呈现出模糊不清、游离变化的状态。从 A 轮到 Pre IPO ，单笔投资从几百万到几个亿，投资轮次、金额没有明确的定义。廖建文任内有所强化战略诉求。
常斌时代的打法是，查漏补缺。
围绕零售主业，补充京东尚未覆盖的品类，比如商超（1 号店）、汽车（易车、易鑫）、旅游（途牛、今夜酒店特价）等。常斌曾将其形容为，一个老电商对新电商的投资。这种加法策略，结果不尽如人意。部分项目处于亏损状态，也没有实现战略补充。
除此之外，京东还投资了云、SaaS、无人技术、理财、医疗等行业相关的公司。不少公司体量尚小，自身还没有做出特别明显的成绩，更不用说给京东带来溢出效应。
京东也在投资层面，寻找新型流量合作公司。交易平台对上游流量的渴求永远不会衰减，这点京东与阿里有深刻共鸣。
但是对流量端的布局，京东显然没有阿里坚决。
背靠腾讯，却不是对微信流量玩法洞察最深的公司，这些尖锐的声音让京东多少有些沮丧。为了探悉真相，他们投资了公众号一条。金额不大，占比也不高。内部反馈是，步子迈小点，把错误成本降低。
投资***就不一样了。这是让京东内部看到希望的一个项目，他们感慨，京东终于开始懂流量了。而且***上市没多久，股价一度涨得失去理性。从账面价值回报，京东获益不少。但是，双方业务合作收效甚微。
如果论战略效应，爱回收、达达和芬香是为数不多对京东有掩护和补充作用的项目。尤其爱回收，这是京东已披露中投资金额最高的公司。模仿腾讯，京东把旗下二手交易平台拍拍网与爱回收合并。
拼多多的崛起对京东的业务和投资都产生强烈冲击。
业务侧，京东重新思考社交电商的玩法，先是做拼购，后来独立为京喜。
投资侧，收缩战线，降低投资频率和数量，布局下沉流量、线下门店以及供应链，更在意投后协同。五星电器、生活无忧、迪信通、联想来酷智生活门店就是策略调整实施的结果。
任何一家公司，战略投资都受到最高管理者意志的影响，这是无法回避的因素。
最早，常斌按 SaaS 科技、物流、大并购、流量内容、传统零售、医疗等几个细分赛道给团队分组，按此分工运行了一年多时间，后来因为各种原因，尤其高层指派的项目增多，内部没法严格按赛道的逻辑执行。
战略投资部负责人，在京东是非常难胜任的一个位置，是被多方左右掣肘的一个角色。
最典型的，最高层推过来的案子，团队话语权有限，只能半推半就。他们私下命名 " 朋友圈项目 " 。
廖建文入主、徐雷上台，类似情况得到制衡，但没有绝迹，或者以另外的形式存在。
战略投资部的投委会成员几经变化，主要是黄宣德、徐雷、王振辉（京东物流 CEO）、陈生强（京东数科 CEO）、廖建文（常斌也曾在）等人，涉及到不同的案子，各个事业群 / 事业部的老大也有投票权。
刘强东不在投委会成员之列，但对投资结果掌握控制权。
04 企业投资的复杂性
京东跟被投公司的战略协同，很长一段时间都是双人舞初学者的状态，舞步跳不到一块，韵律不协调。
以***为例，在**** DAU 过亿，地位稳固的市场缝隙中艰难求生，最终拿下几千万日活，被认为是最懂低线市场用户的一家公司。下沉市场是京东的目标所在，一个缺流量，一个期望流量变现，理论上各取所需，再好不过。