深响“离开”微软，小冰如何成长？｜独家专访小冰CEO李笛( 三 )

我们之前很羡慕国内的很多企业可以进行商业模式创新和运营模式创新，小冰所有的用户全部都是自然增长的，但国内的其他厂商，可能会用广告或地推的方式，先把用户吸引过来，然后再看留存。
这些手段我们都没有运用过，分拆以后可以去尝试。但更重要的其实是，分拆以后我们的商业运营方式可以进一步加速。举个例子，五六个月之前，小冰的商业化收入已经过亿了，但是我们到现在为止还没有建立一个完整的销售队伍，大企业有很多配套设施，建立起来不如一个独立的企业来得快。
独立公司需要的是速度，早些年我们主要经营的是基础和产品的积累，过去一年做的是工具化，加上各种第三方延展到框架以及商业试水，这些顺利完成后，下一个阶段就是用户和商业模式的快速增长，所以使用了很罕见的方法，就是分拆。
微软也特别把沈向洋博士请来做小冰公司的董事长，我们一起提速发展。
「深响」：相比其他市场，中国市场有哪些特别有机会的地方？
李笛：我们其实更多看亚洲市场，亚洲市场主要看三个，中国、日本、印度尼西亚。第一，这些都是新兴市场，有非常明确的蓬勃增长的基础；第二，人口规模比较大，像这种底层框架的人工智能，其实还是跟市场本身的人口规模有很大的关联。我们主要看这个，作为前期的切入点。
「深响」：外企思维在中国市场会不会出现不适应？
李笛：这个倒还好，小冰团队开始的时候我们就希望做个China First的产品，因为当时创新已经逐渐越来越多地从中国开始了。我们希望建立一个新的线路：从中国开始向全球推进，这是小冰的线路。
小冰从建立开始就像一个“特区” ，麻雀虽小五脏俱全，从研发到产品到市场推广都在团队内循环，加速团队内部的沟通和对外产品的迭代。一开始就这样，具备创业的基因，比较适应中国国内的本土化工作方式。
「深响」：分拆是中国团队的诉求吗？为什么能分拆？
李笛：小冰的第一个阶段主要是把框架完成，需要的是技术储备，到框架成熟的时候你就要分拆，独立化运营会更快，每个阶段做每个阶段最合适的事情。
「深响」：外界有很多解读，觉得小冰自己出来了就会承担更多。
李笛：我们还是会和微软保持非常紧密的联系，今年的发布会也是在微软小冰开始的地方进行的。
「深响」：从微软分拆之后，您的角色也变化了，可能所有事情都要自己干了，需要承担的东西更多了？分拆对您、对团队带来了什么变化？
李笛：没有，以前也是，跟原来基本是差不多的。要说变化的话，其实随着独立化运营，团队的权限会比原来更大更全。小冰作为一个事业，每个成员从事业中获得的成就也更多，不构成说以前我不用承担一个什么事，现在要承担了。
关于小冰的路径
「深响」：小冰现在做内容、学诗、学画画，在TO B方面又跟金融客户合作，行业跨度很大。能否请您系统介绍一下从行业选择，到能力积累、再到商业化的路径？
李笛：刚才提到的这些部分，其实从三代小冰就已经有了，那时的框架和现在的是一样的，所以跨度是一脉相承的，并不大。
举个例子，为什么小冰还要做内容生成？似乎跟交互没有关系。当时同行业者都在做一个东西——智能音箱。我们去看人工智能产品在硬件里存在的价值时，就发现一个问题：用户和智能音箱里的智能助理发生交互，跟它说，你给我播某个歌手的歌，这个交互需要两秒。然后，音箱开始播放某某歌手的歌，播了20分钟，实际上用户这20分钟都是在跟某某歌手的音乐内容平台交互。
下一次我再跟人工智能助理沟通时，他学习了也习惯了播谁谁谁的歌，但这个交互过程还是两秒，用户和硬件里的人工智能助理之间其实是语音命令，而不是真正的交互，它没有更高的存在。