李想|深氪 | 从18层地狱爬出的「理想」( 三 ) |美好，一直在身边|跳槽那些事儿|

C轮融资的艰难时刻，是经纬创投的张颖给李想出了主意：“你去把所有有钱的朋友都找一遍，看有没有人投你。 ”这才有王兴和张一鸣在理想汽车C融资中下注，联合老股东共投资5.3亿美元。
李想并不讳言，回头看辍学创办“***”时的自己，是个“自以为是的白痴” 。而造车“这么难的行业，必须训练一个从18层地狱为起点往上爬的创业企业，熬出地面才能有更强的竞争力。 ”
从创办***、汽车之家，到操盘百亿美元市值的新造车业务，一个高中辍学的少年，是怎么跨过了这条看来巨大的鸿沟？
第三次进化：造车，也是造一台效率机器2015年，在望京一个咖啡厅里，李想花3个多小时跟黄明明复盘了过去创业的得失，并说要辞去汽车之家职务、创业造车。当时黄明明还是有些不解，汽车之家刚上市两年，每个季度几乎都是20-30%的增长， “闭着眼睛什么事都不做，你就能成为一个百亿美金的公司。 ”
但李想的想法很坚定， “我看到了在有生之年，可能再打造一个丰田的机会。 ”李想认为，以“精益制造”为杀手锏的丰田是传统汽车制造业的巅峰。
对2000年***的创业史，李想总结当时的问题是还不懂管理和团队协作，也不懂建立什么样的管理结构，而且因为是行业第三，常年被头部公司的灰色规则绑架。所以2005年创立汽车之家时，李想的原则是“一定做到行业第一” ，考虑到自己在管理上的短板，就引入海归背景的秦致作为CEO ，帮助搭建管理结构、梳理企业文化，最终把汽车之家的规模和流量快速做到头部，一家网站吃掉了行业几乎全部利润。
而李想对汽车之家的遗憾是，没有很清晰的总结成“为什么好”的系统和方法论。而在理想汽车这家公司上， “要有系统和方法论去支撑我们做得更好。 ”
理想汽车成立以来，李想先后推行了四步法、八步法、OKR、LBP（来自丰田的工作方法，主要用于问题纠偏）等多种工作方法，以及为员工付费学习《高效能人士的7个习惯》这本书——《高效能》培训效果在理想内部参差不齐——帮助建立企业共同语言，以此来打造组织体系。
李想曾经在公司论坛上现身说法，分享他用自己总结的“四步法”装修自家别墅的经过：“四步”分为用户群体、用户需求、业务需求和目标四方面，用户群体是自己、家人和保姆；用户需求方面，他要求使用中高质量且批量易维护的装修材料，同时外部沟通事宜全权授权，交给项目主管和设计负责人等。 “我用了5个小时和项目方沟通，完成了四步法流程，后续可以帮我节省大概200-300个小时。 ”李想最后总结。
李想还会训练员工拆解问题的思维方式。比如李想不会蛮横地去卡成本，而是让大家把事情拆开，看到底用户需不需要。 “比如一些功能设置，如果有多个选项，那每个选项都要付钱，为什么不思考下用户最习惯用哪个，直接提供默认设置。 ”李想的同事说。
理想汽车的早期投资方蓝驰创投管理合伙人朱天宇告诉36氪，造车最难的一点，是怎样让各种不同背景的人在一起共事——这其中有来自互联网的产品人才、有来自传统主机厂制造业的人才、还有运维体系人才，未来还需要深谙海外市场的人才帮助公司出海。
“要用什么样的组织体系，把这些形形色色的人的战斗力都调动出来，形成合力往前走，这是李想第一次和我们聊的时候就想清楚的。 ”朱天宇说。
如果组织是为了凝聚团队，系统工具则是用来驱动组织效率。在理想汽车的一级部门中，除了智能驾驶、智能座舱等实际业务部门，还有两个职能部门：组织部和企业系统部门，这两个部门的负责人都直接向李想汇报。
组织部的主要工作就是在理想汽车内部推动OKR等商业语言的贯彻和执行，由张辉负责；企业系统部门则负责在线系统开发，负责人是王阳，他也曾在汽车之家负责搭建数据系统，他现在的团队有40余人，包括工程师和数据人员，规模甚至与智能驾驶部门相当。

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