手机银行|九卦 | 银行考核为什么不灵了？请领导反思一下( 五 ) 手机银行

（3）渠道相关
运营指标与渠道相关，从AARRR指标的意义中就能看出，很多指标看起来是一个指标，但细分起来可以细分到诸多不同的渠道。比如：DNU日新登用户数、D1RR次日留存率， DCR日流失率等指标都与渠道直接相关。银行能算到不同渠道的成本不同，但却绝想不到不同渠道所覆盖的流程也是不同的。
比如：银行觉得可以减少基层网点，减少基层员工，因为人力服务成本远高于电子渠道、自主渠道，这里的“人力服务成本”指的是“留存成本” ，却没想过两点：一是银行服务的新登用户数几乎都是“人”这个渠道带来的；二是考虑渠道是不是得考虑渠道的成本收益比？而“人”这个渠道的收益转化能力是不是全渠道最强的？
此外，银行KPI考核越往基层越只看“销售” ，也就是客户的收益转化，压力传导到渠道，从AARRR看，这就是空中楼阁了。
（4）必然指标和概率指标
运营指标的设定，得清楚地认识有些指标是必然指标，而有些数据是概率指标。通常，越接近结果的指标就越是概率指标，而越接近流程的指标就越是必然指标，其中，与人相关的指标通常都是概率指标。因为结果指标往往受到多重因素的影响，而人又是所有因素当中最不稳定的因素，作为企业管理重要工具的绩效考核，最主要的职能就是降低这种不稳定性。
同样在考虑成本的时候，必然指标的成本基本固定，也能测算出要发生改变需要投入的成本，但概率指标的成本不仅不能测算出来，还得再多考虑一个机会成本。大家到这里就理解了，必然指标是拿来运营的，而概率指标是拿来考核的。比如：“ATM开机率”就是一个必然指标，只要运营流程设计合理执行到位，那开机率一定可以在95%以上， “存款”就是一个概率指标，受客户基础、客户经理专业度、周边客群结构、季节等等多方面因素影响。
所以，考核是运营指标体系的一部分，如果不能把考核还原成运营体系，那么就有割裂性，用一句俗话表示，叫做“拍脑袋” 。
3、中行的网点效能分析体系简介
银行业几乎没有完善的运营指标体系，从广义上来说，只有中行的“网点效能分析体系”最接近一个比较完整的运营指标体系。主要有以下几个特征：
（1）模块完整
从这个体系的模块设置上，有五大部分：客户类代表未来，包括公私客户数量及结构；收益类代表结果，包括营收、成本、拨备的数量及结构；规模类代表过去，包括公私存贷余额及结构；能力类代表现在，包括电子自助渠道的规模、运营核心数据以及人员的数量结构和专业程度。我从未见过如此完整的运营数据模块。
（2）数据成体系
网点效能分析体系包括140余项，很多数据之间形成良好嵌套。比如：拨备指标影响利润贡献，拨备越高利润就减少，但拨备回吐也会让利润暴增。良好的嵌套体系能尽可能无死角地观测运营的整个过程。
（3）连续静态
每月一次的数据发布，让每次数据都是静态的，但坚持每月一次的静态数据依然能发现网点运营的问题，并找出解决办法。只是频度不够密集，不能将运营管理做到更细致。比如：某个月从总行向下搞了3个全国性揽客活动，那下个月客户数据增长，就不能显示哪个活动有成效了。
（4）与流程无关
与互联网相比，银行的考核大部分都是从产品收益出发，所以与流程无关，往往与产品相关。这套网点效能的评价体系没有与产品相关、也没有与流程相关，这是不足，但与渠道相关，也是与流程很接近的观察角度。当然，因为很多传统银行的决算方式是以网点渠道为单位的，所以与渠道相关的评价体系已经比银行现有KPI考核更进步了。
三、重构银行考核
所以，银行现有考核体系已经可以完全退出历史舞台，而需要一整套运营指标体系来管控银行运营的各个环节，并根据科学的数据依据进行产品调整、资源调整、工作重心调整，避免拍脑袋、压任务、推责任，真正把权力关进笼子里，解决银行发展过程中的各种问题，保障银行长期可持续发展。
1、基本原则
重构银行考核的基本原则有三点：
（1）先有运营后有考核
先从总体上构建运营流程，以流程为中轴构建运营指标体系，然后从中选择与人相关的指标构建考核体系。
（2）考核概率管理必然
对指标的应用上：采取对必然指标进行管理，保证运营平稳高效；而对概率指标进行考核，促进概率稳定向上。