|当责领导力|总爱制造冲突的人，还能不能共事？( 二 )

一旦你根据以上行为锁定了某个可能的好斗型员工，你需要克制自己在别人面前对其妖魔化的冲动（甚至在你自己的内心深处也要抑制这种情绪）；这种当面揭露、欲除之而后快的感觉非常有诱惑力，但正是这种“你死我活”的心态导致了过激冲突。
请记住，在好斗型员工的成长背景中，可能存在某些尚未愈合的创伤，包括被忽视、虐待和遭遇暴力的经历等。试着培养同理心，不管这有多难，都要设身处地地为他们考虑。毕竟，我们每个人都有可能在某些时候像他们一样行事。
多花时间与他们共处
调解人兼律师加里?弗里德曼（Gary Friedman）建议：“如果他们身上有90%的好斗因子，试着从那10%入手沟通。 ”倾听并试着去理解——无需无止境地投入精力，但需要花费足够长的时间来与之建立联系。 “这类人可能持有很多与我相左的观点，但最重要的是，人们都希望被倾听，在沟通中，或多或少会存在这样的机会， ”一位擅长为业绩表现不佳的组织把脉的斡旋专家如是说。
在一个屡次反转的案例中，他将一位好斗型员工和其最恼火的假想敌带到一家餐厅。他要求冲突双方找出一些共同的价值观，以此作为未来良好互动（比如尊重）的基础。他们绞尽脑汁地思考哪些行为可以体现这些价值观（互致赞美），哪些行为将会导致削弱这些价值观（发邮件质疑对方的动机）。更为重要的是，他们还达成了一项协议，约定当这些价值观遭到侵犯时该如何处理。三个小时后，原本闹得不可开交的两个人到了酒吧一起喝酒。他们仍然持有不同意见，但他们最关心的深层价值观，已经达成共识并且可以得到保护，这意味着他们可以松一口气了。
重新聚焦
在学者雷切尔·克莱因菲尔德（Rachel Kleinfeld）关于全球冲突的著作《野蛮秩序》(A Savage Order)中，她描述了各国如何找到摆脱地方性暴力的方法。政府采取的第一步通常是与军阀讨价还价，通过给予这些“地头蛇”政治权力的方式换取一丝和平的可能。这些“肮脏交易”的目标是争取时间——为改革者打击腐败和处理其他系统性问题赢得空间。这是一场赌博，但忽视“地头蛇”可能更危险。
在公司中，这可能意味着要将好斗型员工的能量导向双方都关心的富有成效的事情。给他们一种选择，而不是以下达命令的方式进行。通常，提供专业的指导是一个不错的选择，调解员艾迪建议， “关注长远未来。 ”
梅根·亨特（Megan Hunter）已对那些存在严重内部冲突的公司进行了数十次培训、辅导和调解（他还与艾迪合著了几本相关书籍）。在处理一起爆发性案件（稍有不慎，这家大型家族企业便有可能破产）时，亨特要求感情不睦的家族成员一起合作制定一份使命宣言，这是其家族中史无前例的事情。最终的效果连亨特本人都感到惊讶。亨特说:“这是他们第一次待在同一个房间里，没有人互相辱骂脏话，也没有人夺门而出。他们都对这一使命宣言感到非常自豪。 ”尽管重新校正目标难以做到万无一失，但值得一试。 “让他们共同做出一些决议，求同存异；而不是大喊大叫，相互攻击。 ”
建立秩序
应对过激冲突的最佳防御方案是，建立一种良性冲突文化——有礼貌地提出问题，以本真的态度提出反对意见，每个人恪守基本礼仪。
但是良性冲突的发生不是自然而然的。它需要一些仪式感和界限感，需要采用一种导向紧迫感的方法，而不是避免它（或被它吞噬）。这意味着要与员工一起制定人人都认同的参与规则。在亚利桑那州Able Aerospace公司担任首席执行官的25年中，李?本森（Lee Benson）发现，通过贯彻一套简单、通用的绩效评估方法和行为准则，他和同事们可以让大约三分之二的好斗型员工恢复正常。 “当每个人都知道行为准则时，他们也不能置若罔闻， ”他告诉我， “他们想成为社区中的一分子，所以通常会做出改变。 ”
我在不同的组织中看到的良性冲突实践案例，以下是我总结的一些原则：
1、如果你有问题，先去找制造这一问题的源头责任人(除非涉及到违法、虐待或危险的行为) 。采用当面或电话沟通的方式，不要通过任何书面形式交流。
2、准备好一个可行的解决方案。
3、在任何分歧中，本着真正解决问题的出发点真诚发问，打破砂锅问到底。
4、回想一下你所听到的内容，并向对方核实你的理解是否正确，即便在你持续持有不同意见之时，也应如此。