砺石商业评论|“硬核”的中联重科与低调的掌门人詹纯新( 四 ) 砺石导言：成功的企业在很多方面都是相

“我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通，并提出了‘三个不变’——公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变。我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了‘培训岗’：三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会。 ”詹纯新说，这种模式，很好地保持了被并购企业的稳定，同时也激活了被收购企业潜在的生产力。
在中联的模式里，通过做“加法”——融合新并购企业，中联实现了企业规模的快速扩大和业务结构的完善。通过做“乘法”——通过机制、文化、管理的输入，中联实现了被并购企业效益的成倍增长。比如2003年收购的浦沅工程机械集团，收购以后2004年并表到2008年净利润增长了97倍。 2008年，中联重科收购了主营土方机械业务的陕西新黄工，彼时，新黄工几乎处于一穷二白的窘境。但数年整合之后，新黄工就获得了骄人业绩，中联重科的土方机械也因此具备了相当的产能。
詹纯新说：“2006年，我们是4.8亿的净利润， 2007年13.3亿， 2008年在金融危机的情况下，我们还创造了接近16亿的净利润，这些数据说明了2005年在没有模式的时候，问题很多；2006年开始、2007年就见效了，我们认为从数据来说这个模式是对的。 ”
2006年，中联重科成功引入了联想控股旗下的弘毅投资作为战略投资者，使股权实现了多元化；曾经的大股东建设机械研究院，也被中联收入囊中并实现了整体上市，彻底告别旧体制。此间更大价值和意义在于，相比于国有股一股独大或者私人股一股独大的股权结构，中联重科实现了股权的合理分散，股东相互制衡，避免了国有股东因为持股比例过高对企业经营的行政干预，也抑制了管理层持股比例过大，对企业发展的内部控制。在詹纯新的带领下，脱胎于建机院的中联重科成为了一家现代化企业，企业连续十年的增长率高达60%多，企业中的国有资产也增加了近800倍。 2007年，中联重科进入中国500强之列。
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征战国际市场
随着企业的高速发展，在国内已经位居行业前列的中联重科， 2007年之后，加速了自己的国际化步伐。詹纯新说，中国工程机械制造业必须走出去，否则，将会出现产能过剩，导致恶性竞争，而这种竞争将会削弱企业的研发投入，最终走向中国家电行业的红海、微利局面。
2008年，拥有80年历史、全球排名第三的混凝土机械巨头意大利CIFA面临破产，不少同行伸出了并购橄榄枝。詹纯新也看到了其中的机会，因为CIFA有很好的技术、市场渠道、管理，但是却没有生产、成本、价格方面的优势。而中联虽然不是国际品牌，技术也相对弱一些，但却有很强的生产能力以及更低的成本优势。詹纯新认为两家企业如果能得以合并，将会形成一个优势互补的全新企业，变成一个有品牌、有技术、有管理、产能强、成本低的企业。
不过2008年上半年，美国次贷危机造成的全球金融危机已处在发酵阶段，很多人也替詹纯新捏一把汗，毕竟当时中联重科的净资产只有30多个亿，而收购则需要耗费2.71亿欧元，一着不慎，很容易因为这笔收购让中联多年的积累都付之东流。詹纯新则从战略角度出发，认为并购CIFA不能看一时得失，而应该看重企业的战略部署。
2008年6月份，金融危机已经爆发，中联重科还在从银行调集资金为收购做准备。当协议签字时，詹纯新心里也变得忐忑，他知道，一旦签完字，几十亿就会流向对方的账户之上。他后来回忆说，当签完字后， CIFA的股东们心花怒放地拿出酒和他们庆祝，而中联重科方面的人则显得忧心忡忡。
收购完成之后，詹纯新来到自己收购的工厂，发现自己虽然是新的主人，但从车间员工到技术工程师到管理层，对他都一副冷漠的态度。下班后，詹纯新看着工厂，心中直犯嘀咕， “在公司里没人搭理我，工厂的产品我也搬不走，虽然我实实在在掏了几十个亿，但是感觉像是买了一堆不是我的东西，我在想这个公司到底是不是我的。 ”更令他郁闷的是，一个月后，金融危机已经席卷全球，中联重科国内也暴露了不少问题， “当时我在想，这些倒霉的事怎么会落到我的头上。 ”