砺石商业评论|“硬核”的中联重科与低调的掌门人詹纯新( 三 ) 砺石导言：成功的企业在很多方面都是相

这一破天荒的举动，赢得了用户的赞许，也为后来中联重科的发展以及品牌塑造，起到了极大的促进作用。中联也因此实现了效益的突飞猛进， 1994年中联重科利润达到1300万元， 1995年利润超过3000万元， 1996年利润超过5000万元……中联重科成功渡过了创业初期的生存阶段。
【砺石商业评论|“硬核”的中联重科与低调的掌门人詹纯新】3
“加法”与“乘法”
1994年之后，中联重科逐步将研究院的相关研究所整合划归公司管理，使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心。但这也导致传统事业单位的一些陈旧工作习气在中联重科开始蔓延。
为了改变这种风气，也为了做大做强中联重科，中联在坚持国有控股基础上，全体职工出资入股，进行股权改革。詹纯新说：“在股权结构上，从一开始中联就是打算建立一个现代的股份机制，打造一个和谐的企业发展利益共同体。员工随着企业的发展不断得到实惠，一方面国有资产的保值、增值得到保证，另一方面，核心技术人员的收入也是与日俱进。 ”从1994年到1999年，中联重科全面完成了对中联公司的产权结构改革，将其改制为股份制科技型企业。
在这段时间里，除了体制问题，中联重科面临的更大困难是企业高速发展带来的资金难题。詹纯新后来回忆说， “中联根本没有想过向国家或者哪个部门要钱。 1995年的时候，银行贷款太难了，当时又没有完善的资本评估体系、贷款周期长；集资又不允许，我们就直接把目光放到了资本市场。 ”
詹纯新想上市，但上市谈何容易，当年上市的中国企业都是受指标名额限制的。为此，他又不断跑到建设部找领导，一遍遍讲中联的重要性，最终拿到了宝贵的指标。
1997年，中联重科经过了半年上市辅导期，上市之时指日可待，但结果却出乎很多人的意料，中联“落榜”了。准备大干一场的詹纯新备受打击。整理心情后，他更用心地准备上市事宜，事必躬亲，亲力亲为。
2000年9月16日，是中联股改方案最后一次上发审会的时刻。当电话那头传来“通过了”的喜讯后，饱尝了几年“望股兴叹”痛苦的詹纯新，再也控制不住自己的情绪，一个人在房间里大哭了一通。据说，此后的庆功宴上，很少喝酒的詹纯新，频频举杯，衣服上沾满了混合着泪水的酒。 2000年10月，中联重科正式在深圳证券交易所上市，筹集了6亿多元。
有了资本的加持之后，中联的发展如虎添翼。詹纯新为中联重科的发展制定了一个战略：内延式的增长和外延式的扩张。
内延是指内生的增长力，不断提升产品力，扩张产品线，比如2000年中联重科进入压路机市场；2001年又推出混凝土泵车……
外延式的扩张，就是不断并购。 2001年，中联整体收购了英国保路捷公司，填补了非开挖设备在国内生产的空白；2002年12月，中联兼并了湖南机床厂，成为了国内带锯床和带锯条行业老大；2003年11月，中联又收购了湖南浦沅工程有限责任公司生产25吨及以上起重机的经营性资产，并于2004年3月租赁浦沅工程机械有限责任公司拥有的与从事建筑机械、工程机械（含25吨以下汽车起重机）业务相关的资产，成为汽车起重机领域仅次于徐州重型机械厂的龙头……

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如今我们回头看这些并购，似乎都是水到渠成的事情，但对当时的中联而言难度非常大，因为一些并购企业的规模，比中联还要大，而且并购后，如何激发企业活力，同时又不失去控制也是很大的难题。但中联却鲜有失败的案例，其中的诀窍就在于詹纯新摸索出了一套中联特色的重组模式：稳定的原领导班子和员工队伍、采用新的管理模式和运行机制。