「」从员工到经理，你的差距在哪里？( 二 )

管理者的职责不是自己高效工作，而是帮助团队的成员高效地工作。当我们一旦用自己的手，亲力亲为去解决问题时，也就代表着我们又从人员管理者退化到了个人贡献者，这时候，你不再是经理，而只是一名经理级员工。 “亲力亲为”是管理者的一个枷锁，锁住的是自己未来职业发展的宽度和广度。
一线经理要做什么？
首先，你要做计划的制定者。
经理要引导员工的工作方向，因此，提前做好整体的工作计划是非常有必要的，公司的计划体系中，有年度计划、季度计划、月度计划、周计划，我们可以根据自己的业务和团队状况，灵活应用，但一定不能想到一出是一出，零零碎碎地安排，让员工摸不着头脑。
其次，你要做员工的“教练” 。
计划制定后，我们要对人员进行分工、授权，让正确的人去做正确的事，效率才会提升。同时，经理要加强过程中的辅导和监督，指导员工开展工作，而不是亲自代劳。有些人会担心，如果把下属培养起来了，有可能会对自己造成威胁，其实大可不必。管理的路一定是越走越宽广，下属是你职场的推动力，培养人的过程，就是你修炼管理能力的过程。
最后，你要做资源的提供者和分配者。
巧妇难为无米之炊，资源在工作中的重要性不言而喻，内部的资源主要是公司的政策、制度、费用等；外部资源主要是行业、客户、公共关系等。这些单凭员工的力量是无法解决的，经理义不容辞。拿到资源后，如何合理地分配，也是一门学问，平分肯定是不行，偏宠就更不得人心，其中的分寸需要好好琢磨。
在《领导梯队》一书中，作者将领导力的成长阶段分为六个阶段：
阶段一：从个人贡献者成长为一线经理——从管理自我成长到管理他人；
阶段二：从一线经理成长为部门总监——从管理他人成长到管理经理人员；
阶段三：从部门总监成长为事业部副总经理——从管理经理人员成长到管理职能部门；
阶段四：从事业部副总经理成长为事业部总经理——从管理职能部门成长到管理事业部；
阶段五：从事业部总经理成长为集团高管——从管理事业部成长到管理业务群组；
阶段六：从集团高管成长为首席执行官——从管理业务群组成长到管理全集团。
管理者的每一次晋升，都需要实现三个方面的转型：
1、领导技能：胜任新职务所需要具备的新能力；
2、时间管理能力：新的时间分配结构，决定如何工作；
3、工作理念：信念和价值非常重要，让工作聚焦。
揪头发，揪眼界，揪格局，成功必然属于你！阿里的 “管理三板斧”中有一条叫“揪头发” ，说的是组织中的向上思考。
假如你是普通员工，就以主管的思维想问题；
假如你是主管，就以经理的思维想问题；
假如你是经理，就以总监的思维想问题。
揪头发，揪的是眼界，揪的是格局，每个人只有跳脱出自己岗位的局限，从更高的层面去思考问题，才更容易发现问题的根本。