[华为]被美国封杀的华为，任正非提前下了一招险棋( 五 ) 任正非

任正非如获至宝。当场拍板，无论多少钱，也要让华为学会这套系统。
结果，报价高到恐怖。仅仅70位顾问，每人每小时收费就高达680美元。 5年时间，任正非算了笔总帐，大约20亿人民币。
花20亿购买一套管理体系，国内企业家都以为任正非疯了。任正非顽固坚持，甚至对提出砍价的同事说：“你砍了价格，能对项目的风险负责吗？”
回国之后，任正非召开动员誓师大会， 300多名业务骨干被抽调出来配合IBM顾问工作。员工不解也不服，任正非拍着桌子吼：“谁要是抵触变革，就得离开华为！”
事实证明，当时向美国学习这套管理系统之后，华为才从一家创业公司，真正走向巨头
郭士纳
营收近50亿元，对任何一个企业都是巨大的考验，组织架构变得越来越复杂，前期创业元老拿到钱丧失奋斗意志，用一套良好的管理系统去掉这些毛病，任正非觉得不贵。
多年以后，他说：

“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。 ”

华为花20亿上马的IPD系统逐渐运用成熟之后，任正非也没有停下脚步，继续引进各种先进的管理系统。
华为的产品研发体系、人力资源体系、组织结构、财务体系、销售体系、供应链体系、均为美国公司帮助设计。
为了引进这些系统，华为累计花费近10亿美金。
因此，频频从国外企业身上汲取养料补充自己的华为，被人戏称为一家“中国的美国公司” 。
华为总部
一个插曲是，当时IBM觉得，这种企业管理的知识，在改革开放不久之后的中国，会有巨大的需求，不断如雨后春笋般冒出来的公司会去学习，于是投入资金进行相关课程研发。
时间证明， IBM还是犯了错。日后IBM高管在接受采访时说：“这种企业管理的需求，当时中国只有华为有。 ”
剖开外在先进的西方管理体系，深入到华为企业的内部，凝结在每一个员工身上的，却又是中国人朴实、勤劳、奋斗的本性。
拒绝上市，稳扎稳打地死磕研发，奋斗者协议……面对华为的崛起，国外竞争对手的反应是：封杀。
而这样的封杀，从2003年就开始了。
04、围猎
2003年1月30日，农历除夕夜，一架从深圳飞来的波音客机，在美国平稳降落。走下机舱，时任华为董事的郭平，倒吸一口凉气。
在宾馆里，他仓促吃了几口外卖，便紧急投入到工作中。
8天前，承载全球80%互联网通信、全球市值第一的美国思科公司，对华为提起诉讼，罪名涉及窃取商业机密、专利竞争、不正当竞争……
思科试图将刚刚露头的华为，彻底封死在国内。
从2000年开始，在经历梳理企业管理，学习美国公司制度，拿到香港订单之后，华为在通信行业势如破竹。
短短5年的时间，营收增长近15倍，高达220亿人民币。
思科起诉华为，打响华为海外诉讼的第一战。彼时任正非在深圳的办公室里百感交集，打不过，又不服输，他给前线总指挥郭平下了指示：
敢战方能言和，小输即是胜利。韩信从别人裤裆下钻过去，结果成了大将军……
彼时，华为即便营收不错，但与巨头思科相比，仍像是一个儿童在面对成人，而至于为何对华为痛下杀手，则源自于CEO钱伯斯的一句预言：
思科的第四代对手只有一个，他来自中国。
在中国科技公司里，露头的就是华为。而钱伯斯也老奸巨猾，起诉华为时，正是这家企业创业过程中，最艰难的一段时光。
钱伯斯
1998年到2002年，中国迎来通信市场最激烈的竞争。这一年，中国移动通信集团在北京注册成立。中国2G网络的建设，加快步伐。