企业热衷的三台架构，真的做对了吗？( 三 )

当然，划分前中后台并不能说明问题，大量企业在近年来都重画了组织机构图。大家的逻辑如出一辙，把销售等利润中心变成前台，把研发、采购等成本中心变成中台，把人财法等费用中心变成后台。
说穿了，就是把原有的组织机构图上下倒过来。至今为止，我已经见过不下十余幅这样的图让我提意见，弄得我哭笑不得。
三台架构只是企业建立平台型组织的必要条件，但并非充分条件。事实上，平台型组织的组织结构并非固化，各个组织模块之间一定是相互嵌套的，人员的协同一定是跨边界的。所以，我们从企业“有没有跨边界协作项目”的角度进行了检验。
所有样本中，有X%的企业既在组织架构中明确划分了前中后台又同时出现了大量跨边界协作的项目，他们是组织转型的主力军。
X%的企业划分出前中后台但没有出现跨边界协作项目，这是典型的“假动作” 。诸多此类企业重画了组织机构图，但他们的运作没有任何的变化。
另有X%的企业未明确划分前中后台，但出现了大量跨边界协作的项目，这是组织转型的“小尝试” 。这类企业通常顾虑重重，他们希望通过一些局部尝试找到转型之路，这是值得鼓励的。

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三、前台建设
接下来，我们将三台架构拆分开，看看几个模块分别的状态。
首先是前台。总结起来，前台可以分为四个等级：
1级是“交互节点” ，即最能感知客户需求的单节点职能，如销售员或销售团队。这是大多企业理解的前台，其实是很狭隘的。
2级是“交互团队” ，即最能感知客户需求的小交互团队，如华为前端铁三角（客户经理、解决方案经理、交付与服务经理）。相对交互节点，这种团队配置了更强的力量，但却也只能打小仗。
3级是“主要闭环” ，即对项目生命周期的主要阶段负责的闭环团队，如华为的铁三角（销售）+PDT（研发）。这比交互团队又进了一层，相当于一个“小公司”了。
4级是“全闭环” ，即对项目全生命周期负责的闭环团队，如一个项目从启动、开发、运营到交付的闭环团队。这就很大程度涉及到对中后台人员的深度调用，几乎是把公司一切可以配置的力量配置了过来。
根据样本数据，几乎没有企业设立全闭环的前台队伍。这说明企业对于平台型组织的理解和实践深度还相对有限，并未理解前台的真谛。
这不奇怪，在我们的实践中，要将前台推进到“3级”形成“主要闭环” ，涉及到角色选择、职责调整、重组汇报线等一系列问题，已经很难了。而现实中，将前台理解为销售部门或团队的企业是绝大多数。