企业热衷的三台架构，真的做对了吗？

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本文作者：穆胜，题图来自：unsplash
一、乱象中的标准
本次论坛是我们的第一届，我想先谈谈我们为什么要花这么大的力气来做这个论坛，为什么要花这么大的力气来做这个报告。
我想，很大的一部分原因在于，我们并没有看到组织创新在向好的方向发展。当前，关于组织创新和组织转型的诸多案例和概念甚嚣尘上，看似百花齐放。但整体看来，基本可分为两类：
一类是碎片化的局部实践。这些实践虽然并没有打通体系，但至少在尝试跳出传统的组织模式，进行局部创新。这里面有成功，有失败，但敢于尝试的企业都值得尊重。
另一类则是“大词创新” 。即企业对于组织敏捷的倡导，加上了一些基础管理工具，包装了一些大词，催动了伪潮流。这是典型的文案跑在实践前面，我是非常不认同的。
更让人忧虑的是，很多“假动作”最开始都属于前一类有意义的尝试，但在试错失败之后却没有及时纠正，还埋着头继续往下走，为了支撑这种错误的逻辑而生造出了“大词” 。这就是现在概念满天飞的一个原因。
其实，发现创新的理想模式应该是三段式：首先是先锋企业基于经营管理的需要，走出创新实践；其次是学术或咨询机构跟进，提炼总结出理论或模式，并进行实践检验；最后是更多的企业运用理论或模式，反馈体验，并进一步推动创新。很多世界级的理论，如颠覆式创新、平衡记分卡、核心竞争力等其实都是这样出来的。
但现实情况是，我们现在走在错误的路上：首先是企业乱带节奏，每个都宣称自己做出了创新，甚至“包养”学者，企业家也开始抢学者饭碗；其次是学者缺乏标准，随波逐流，为企业写“纪实文学” ，导致受众在阅读案例时激动人心，看完后却无法落地；最后是更多的企业只能雾里看花，四处游学，表面博采众长，实际陷入“油腻” 。
在这种节奏下，组织创新不可能走向正途，而这个领域恰恰又是最经不起折腾的，企业必然会付出沉重的代价。所以，使命感让我们想站出来说点话、发点声。
我们希望基于自己在这个领域的多年沉淀，抛出一个组织转型或组织创新的框架标准，希望能够尽快凝聚众人的智慧，让这个专业良性发展，以期造福业界。
我们抛出的标准是“平台型组织成熟度模型” 。前面我谈到了，推动一个企业走向平台型组织，必须做两件事——重塑组织结构和激励机制。