掌上管理■一套适用于大多数企业的薪酬管理制度，“底薪+提成”是慢性毒药( 二 ) 1.0目的:提供公平的待遇、均等的机会

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女人抱着优先考虑的事情
4、不能购买学历、阅历、经验、能力……
你会发现一个现象：有很多企业都会为学历、阅历、经验、能力强的员工给予高工资，学历高、阅历强、经验足、能力强的人定高工资是没有错的，但不应该以这些价值来发工资，因为这些价值都是属于隐性价值，如果这个员工的能力不变现，那他就有可能成为公司最大的成本之一，所以，我们说可以能力定薪，但是不能以能力发薪。
5、购买显性价值
那企业给员工付高工资，到底购买员工什么呢？我的答案：购买“显性价值” ，显性价值是以结果、效果为导向的价值。员工把时间给我们、努力工作、持续留在公司，一定是要让公司越来越好，公司越来越好的体现：就是以显性价值为导向。
建议
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量=产值+价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！

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将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1.KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2.将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3.让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4.最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

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2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

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3、入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

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4、高级业务员给与大幅激励

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按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30% ，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。