「华为公司」华为薪酬专家：考核很简单！战怎么打，就怎么考！( 四 ) |人生第一份工作|跳槽那些事儿|任正非|

任正非把华为的成功总结为两点，一是对政府的诚信，二是对员工的诚信。合规运营在华为很重要。
华为在考核组织干部人才方面也做了很多指标，想了很多方法，但一直不太成功。华为过去考过骨干员工的流失率、干部的空缺率、干部的流动率。
华为现在的考法是让每个组织自己来审视干部人才的关键短板是什么？然后把改进的结果作为考核的结果。每个部门实施差异化，根据情况来设定目标。
2.产品线（研发）部门——华为对产品线的定位是作战部门
华为的产品线是一个经营组织，是一个作战部门。所以华为的产品线不仅仅考产品，还要考技术成功。在考技术成功的前提下，还要考市场成功。
华为产品线的打法包含五个环节：产品推出、山头突破、建立优势、扩大份额和商业成功。
第一个环节：产品推出
主要看研发的产品进度，什么时候能把产品研发出来？产品规格有没有实现？
在华为，产品委员会专门管理产品推出时间、产品进度和产品规格。产品线只要和委员会在要求上达成一致，这些要求就是考核内容。
第二个环节：山头突破
有了产品以后，就需要产品线带着区域去打市场。因为只有产品线最懂这个产品，所以产品线会把全球的沙盘拿出来，锁定突破点。
比如华为一旦把运营商产品卖进中国电信，就是一个重要的山头突破。因为中国电信的网络非常复杂，中国电信一旦应用，其他运营商就很容易推动。
第三个环节：建立优势
现在互联网的产品是每个晚上甚至每个小时都在迭代。华为的网络设备也一样，当产品有了应用，接下来要关注的就是产品的竞争力、技术断裂点、专利的覆盖、客户的满意度、产品质量、网络运行、研发占比、研发降本。
产品竞争力怎么衡量？在投标的时候，产品的技术打分排名就反映了产品竞争力。
什么是技术断裂点？就是某个友商在1~2年之内赶不上的技术。产品线必须规划出这样的技术断裂点，才能让这个产品有优势。
除了技术断裂点，还有专利覆盖率和专利的数量，特别是核心专利。
前面三项基本上构成了技术竞争力。
产品质量怎么衡量？产品质量就是产品返修和产品故障是否在一定范围内。
最后一项是降本，大部分公司主要看采购。华为公司把降本的压力压在了产品线。
产品线定位成经营组织，也就一定会想方设法在产品设计上去降成本。同时，也会拼命去踢采购的屁股，让采购降本。产品线降本比采购降本会更专业。
第四个环节：扩大份额
有了基础优势后，就要进一步扩大份额。比如华为5G已经领先至少两年，这时候就需要锁定客户进一步扩大应用。
第五个环节：商业成功
商业成功在产品线上的反映就是规模、利润率，还有存货周转效率。
产品线不仅要对规模负责，更重要的是对毛利负责。市场部门是趋利的，为了多卖合同会降价。但是产品部门需要“守价” ，产品线一定要把这个产品的规格做高。
另外就是合规运营和组织干部的考法，和销售部门是一样的。
3.B2C的销售部门——华为手机就靠这三个环节
B2C的例子主要是华为终端业务。
消费者业务同样有它的打法。
当走进一个商场，买空调会想到格力，吃汉堡会想到麦当劳，这就是品牌拉动。在品牌拉动的情况下，怎么把产品卖好？包含三个环节：产品操盘、产品渠道和零售阵地。
华为在没有做手机之前，没有产品操盘的概念。手机卖出去，不仅降价快，而且库存渠道的压力也很大， “窜货乱价”的情况严重。
从2014年华为手机做起来以后，华为整个终端基本上是围绕操盘、渠道和零售阵地这三个重要环节去构筑组织和渠道能力。