「华为公司」华为薪酬专家：考核很简单！战怎么打，就怎么考！( 三 ) |人生第一份工作|跳槽那些事儿|任正非|

平衡记分卡分财务、客户、内部运营、学习成长四个部分，它们实际上是有逻辑关系的。
第一部分是财务部分。
财务部分最容易理解，比如“订、收、回、利” 。它反映的是公司向董事会交的财务结果。
第二部分是客户部分。
公司为什么能形成财务收入？关键在于客户满意度与客户关系。
第三部分是内部运营。
客户为什么会满意？为什么产生战略合作？关键在于运作效率。
华为在欧洲的第一个订单来自法国电信，而这个合作就是因为华为内部运作效率高。
华为销售刚接触到法国电信时跟客户说：“你只要给我一个机会，半年内把你的网络建起来。你先用半年，觉得效果好，再跟我签单” 。
同样是发货，华为从中国发货比欧洲本地运营商（爱立信、诺基亚）发货还要快，这就是运作效率。
正因为运作效率高，华为一举打开了欧洲市场，通过2~3年的时间，在整个欧洲市场占领了20~30%的份额。
第四部分是学习成长。
华为为什么有这么高的效率？为什么有这么低的成本率？是因为华为有足够好的干部和员工队伍。有了足够好的干部和员工队伍，就能形成最优的效率和成本。
平衡记分卡有一个“自下而上、自内而外”的逻辑关系。组织绩效管理就是要把企业自下而上的业务牵引和支撑关系反映出来。把每一步、每一个环节的工作做到位，做到扎实，财务结果自然就有了。
五、考核的终极奥义：战怎么打，就怎么考
1.B2B的销售部门——“木本生意” or “草本生意”?
华为主业务是跟运营商做生意，属于B to B的生意。华为对运营商生意的理解是“木本生意”而不是“草本生意” 。因为华为运营商产品要进入一个市场和退出一个市场，都要5年时间。
华为的一个主管曾经带着几十个人进入海外，工作了两年没有一个合同。如果按照传统的财务考法，这些人早就应该淘汰。所以，不会一开始就考“订货和收入” 。
华为考B2B的市场基本上是先看打法：
第一步，先和客户建立关系；
第二步，突破山头，首先要把产品打进去，不管以什么方式打进去的，不管卖多少钱；
第三步，客户给了机会以后，就让客户体会到优质服务以后离不开，然后再扩大份额，最后就是商业成功。
打法清楚了以后，每个环节应该怎么设？
第一个环节：建立关系
这个环节华为只要求把客户带回来就成功了，所以会考核山头目标、战略目标和客户关系。
第二个环节：山头突破
华为对每个市场和区域会形成一张作战沙盘。有哪些客户？这些客户的市场地位是怎么样的？客户都用了什么产品？在这张沙盘上，哪些点是需要突破的，哪些客户、哪些产品领域是需要突破的？设计的指标就是：什么产品什么时候进入什么客户？
第三个环节：优质服务
怎么体现优质服务？从客户角度来说，就是网络质量运行是否良好，是否能够通过网络赚到钱。华为曾经把“彩铃”卖给客户，客户半个月内就把所有买设备的钱全部挣到手，最后换来的就是客户的满意。
第四个环节：扩大份额
客户满意后，会有扩大份额的要求。在俄罗斯，任正非一直强调，产品什么时候才能进入莫斯科大环？莫斯科大环就是莫斯科的数据高地。一旦产品打入俄罗斯，接下来就要求如何提高市场地位、扩大份额。
第五个环节：商业成功
如上四个环节做好后，订货和收入规模扩大了，利润率保住了，回款有保证了，资金周转效率和回款效率高了，市场也就自然成功了。
指标形成以后，还有两条就是合规运营和学习成长。
这两条是华为每个组织、每个区域、每个产品线都需要的。
外资公司在中国是最遵纪守法的，同样华为面对100多个国家，海外所有区域的子公司也需要遵纪守法。