「华为公司」华为薪酬专家：考核很简单！战怎么打，就怎么考！ |人生第一份工作|跳槽那些事儿|任正非|

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? 作者：马晓明，华为公司原薪酬专家（COE）
? 来源：乔诺商学院《苦练内功》21天线上分享
编者按
大部分企业都知道考核组织绩效的重要，但仍然摸不准怎么设考核指标。
对此，华为原薪酬专家马晓明先生认为，找不到考核指标的根源在于不理解业务。只要清楚业务打法，考核指标自然会跃然纸上。
华为的一线作战部门有哪些考核指标?这些指标又是如何从华为的业务打法中提炼出来的？
答案全在本文分享的内容中。
一、业务打法清楚，考核指标就会跃然纸上
一个组织气氛好不好，有没有战斗力，不是看大家是否经常聚餐吃饭，而是看组织里能不能进行客观公正的评价，做出成绩的组织有没有得到好的评价， “南郭先生”有没有识别出来。
任何公司都是从几个人逐步发展到几十个人、几百个人，甚至几万个人。公司规模小的时候都是直接管到个人，老板对每个员工都很熟悉。但公司大了，管到每个人就不现实了，也不利于各级干部发挥主观能动性。于是组织绩效管理就成了必然。
大部分企业的组织绩效管理通常有两个问题：部门绩效怎么设？除了财务指标，其他指标怎么考？
我们通常会反问，你们不知道怎么考？还是没有理解业务的打法？只要业务打法是清楚的，考核指标一定会跃然纸上。
华为就是通过组织绩效把业务战略和业务打法呈现出来：
第1 ，组织绩效与战略高度匹配。
第2 ，组织绩效充分体现业务打法。
第3 ，主管深度参与，组织绩效成为了各级主管主要沟通工具和手段。
二、任正非：毫无压力的部门没必要存在
组织绩效是某一时期内，对组织基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。通俗来说，就是某个部门设定的关键业务目标。
管理组织绩效有3个目的：
1.支撑战略的达成
把高层和战略目标通过组织绩效管理变成每个部门的小目标，让高层的责任和压力成为每个部门的责任和压力。
任正非说过，如果目标分解完了，有的部门感觉毫无压力，那这个部门就没必要存在了。
我们可以把公司各个部门的组织绩效放在一起，如果能看出公司的战略路线，就说明做得很好。大部分企业的组织绩效中体现不出公司的战略诉求，更没有长期目标。
2.促进组织协同，牵引所有部门围绕公司战略“力出一孔”
经常有企业问，有没有一个指标能很好解决部门之间的协同问题？这个问题就好像在开一个主题为“如何减少会议”的会议，所以一定要从组织定位和组织本身去解决。
大部分公司都会出现研发对市场的反映越来越不灵敏，甚至排斥市场反映的问题。研发成了职能部门，产品竞争力越来越低。为什么？这就涉及到组织定位和组织绩效设计的问题。
在华为，产品线是经营组织，每个产品线都有独立的收入与利润的核算。产品线的组织绩效目标中，经营类的目标跟销售部门一样，订货、收入、利润的目标占到了40~50% ，同时还有战略目标的考核。
什么是战略目标？譬如“某个产品在某个时期要进入某个区域”作为战略目标，那么产品线与区域是严格互锁的，区域有这个目标，产品线也有这个目标。
在这种考核机制下，华为的产品线在老产品上是支撑区域作战，在新产品上是带领区域作战，真正做到“力出一孔”！
通过研发人员的出差情况，就能了解到大部分公司组织绩效，是否牵引产品线协同市场部门一起作战。
3.衡量组织贡献
很多公司虽然衡量了组织贡献但不敢应用。因为前面的指标设计和目标设置环节不扎实，或者一刀切。最典型的就是把组织绩效换成系数，影响组织中每个人的奖金。