「华为公司」华为薪酬专家：考核很简单！战怎么打，就怎么考！( 二 ) |人生第一份工作|跳槽那些事儿|任正非|

比如组织绩效为A的部门是1.5的系数，组织绩效为B+的部门是1.2的系数。看上去是应用，但效果并不明显，因为打A的部门和打B的部门，就相差了0.3倍的系数。对绩效好的部门激励力度不够，对绩效不好的部门负向激励也不够。
华为的组织绩效主要影响主管的个人绩效，而主管的个人绩效影响主管个人的晋升和激励。干得不好的干部下岗，干得好的干部晋升。
有的企业也想换不达标的干部，但是没有梯队。如果是一家做了5年的企业，这种情况可以理解。但如果是一家做了20年的企业还没有梯队，就非常有必要思考一下干部梯队建设到底出了什么问题。
华为发展初期，每年新员工数量都是成倍增加，第一年1000人，第二年就是2000人。
1997年，华为发起了市场部大辞职， 20~30%的干部没有竞聘到岗位，那时华为才只有10岁。
在华为，组织绩效结果对员工是不影响的。华为的理念是：作为员工个人，只要把个人的工作做好，就一定会得到最好的评价和激励。这个部门就算没有钱也会借钱发奖金。
既然这样，员工为什么还要去关心组织绩效？
一方面，在个人绩效管理中，每个人的目标对组织绩效目标是有支撑作用的。
另外一方面，华为在管理上是管理到组织，把评价人和激励人的权利是交给各级干部。
华为对组织的管理，包括考核奖金、工资包都清清楚楚。但个人的考核和激励，就是交给组织和干部，公司没有统一的方案和规则。
这和大部分公司是不同的，大部分公司是把个人的方案算得清清楚楚，到组织的方案没有或者模糊。
三、华为组织绩效管理五原则
第一条：组织绩效管理的核心是“自己跟自己比” ，不断改进，牵引各组织发挥最大潜力
为什么是自己跟自己比？因为没有一个组织或者业务是相同的。所以我们要求每个组织每年每天必须要有改进。
“自己跟自己比”只是华为在组织绩效管理中“比较管理”的一个手段。华为是把“比较管理”用得最好的公司。
华为在组织绩效管理中一共有四个“比较”：跟自己比、跟友商比、跟周边部门比、跟公司期望比。华为的组织绩效管理始终把组织放在一个比较管理中去找到差距、牵引组织的改进。
第二条：聚焦核心战略诉求，精简KPI数量
从2014年开始，华为要求每个组织最多15项指标，让每一个主管聚焦最重要的指标。
第三条：聚焦简化管理，而不是让管理更复杂
华为前期犯过一个错误：为了考客户关系这个指标，衡量的方法是跟客户吃过多少次饭、签了多少战略协议，为此我们一线的人员花了大量的时间去收集这些证据。大家把本来应该去做业务的时间，反而用来应付公司的考核，最后导致管理过于复杂。
第四条：均衡短期、长期组织目标，同时做好周边的协同拉通
华为最开始也没有经验，牵引的主要是“订、收、回、利” 。但是随着公司发展壮大，特别是当华为在通讯领域有了一定地位时，开始思考自己的战略以及如何让各个部门去承接，开始借助组织绩效管理的工具。
第五条：差异化考核，考虑不同组织职责、业务特征和发展阶段
不同部门的发展阶段是不一样的。对于新产品，考核产品竞争力是考不出来的，主要考核产品什么时候推出，什么时候在市场上应用。对于老产品，可能要关注的就是产品竞争力、盈利能力。
对区域也是一样，有些区域还没有开拓出来，如果要求“订、收、回、利”显然是不合理的，可能需要考核“客户关系的建立”、“产品什么时候卖进去” 。
四、平衡记分卡：华为也在用的好工具
平衡记分卡是一个战略的衡量工具。大部分公司选择平衡记分卡，希望通过这个工具管理好组织绩效，最终落地战略。但实际应用过程中，不一定理解平衡记分卡设计的背后逻辑和意义。