提升你的竞争优势竞争优势( 五 ) _小知识

第三，合伙制，这个项目做下来你也不分钱，站在公司层面分钱。
你们觉得哪个效率会最高？
实际情况是第一种。因为每个资源要素都讲精确量度，有精确量度时，根本没有必要用时间工资制去管理他。只需要监管质量就行了，定义出质量标准，他们会忙得飞起来。
对于量度的信息费用高的行业，比如知识型服务，我们没法变成件工的方式，算出在每次的知识含量是多少，这个时候我才会选择项目制。
如果项目制都无法量度他的贡献，那就是合伙制。
在咨询行业、投资行业，大部分都是开始从项目合伙人逐渐过渡到公司层面的合伙人。
随着能力的成长，他的贡献对应的范围更大，你就只能用更大范围的激励方式去对应他。
这就会衍生出很多的定价，定价是合约最重要的一环。
定价技术还包括二步定价。比如说会员制、剃须刀的商业模式也是一种盈利模式。
剃须刀其实是为了更精准地去量度客户资源使用的方式。
如果剃须刀直接采用很高的价格反而不合理，在能够精确量度的情况下，就没有必要绕道，不能为了追求商业模式的炫技而去绕道。
特别是本来可以直接达到目标，非得要绕道第三方，多一个利益相关方就多一道成本。
比方很多电台没法精准地对每个用户进行收费，在传统的技术条件下是通过绕道成广告来收费，是在局限下的选择。但现在，会员制逐渐在APP上面出现了。
局限变化之后，约束商业局限的交易费用是此消彼长的，其实合约的设立是为了一利换一利，舍小利换大利，因为都有交易份额的阻挡。
第一环是营销端。
营销端主要有两个交易费用比较高：一是找寻顾客的费用，不管是通过渠道还是通过媒介去触达、去转化都涉及到找寻费用，这个时候对于渠道的选择就成为决策上的关键点。
二是说服顾客。这里To B和To C有很大的区别。
因为ToB客户就那几个，比较好找，但是说服成本很高。
从顾客角度上来看，我知道你这个产品的质量怎么样，价格怎么样，有的时候我不好意思问价，有的时候过了很长时间才知道质量，这个时候都需要我们在营销端也要为这两个费用想出办法。
第二环是渠道。
渠道环节最主要的是监管成本的变化。
举个例子，美的空调和格力空调在早年的竞争中都出现过一些非常搞笑的事情，当时的县级代理发生了非常严重的串货现象。
串货会导致经销关系相互的碾压，变成了以邻为壑，这个时候最终伤害的是品牌。
为了解决这个问题，空调公司设立了省代理，把各个区县的经销商都合并到省代，省代就出现了一个独立产权。
但他的定位很尴尬，他赚取的是中间转卖的差价。
这个时候省代付出了监管职能，要有监管的收益，所以他为了自身的收益，要拖到你缺货的时候才给你派货，你给我送点好的好烟好酒我才给你发货。
本来这些好样好酒都是顾客的收益，结果转化成各个利益相关方沉淀出来的额外的小恩小惠，这对于整个品牌来说是很大的伤害。
现在能够清晰量度的地方都会用件工，因为你不做就没有收益。
但是实际层面上有很多环节并不能清晰的量度，我们追随德鲁克、去学OKR、去学360考评、甚至去学合伙人的制度各方面，这个时候我们发现因为量度不精确，就要在管理上面想出办法，这些都是合约的补充。
OKR是知识产权领域，这个时候知识产权更加模糊。
在更加模糊的情况下，我们要让员工有参与感，有产权归属感，因为大家对这个事情有了充分了解，看起来好像是大家一起做决策，其实还是老板做决策。
这种情况下也降低了沟通效率，提高了执行效率。
合伙人制，从项目合伙再到事业合伙，也是追求量度，当不同行业出现的时候，量度不精确的时候就应该调整。
但是到了公司合伙人的时候会出现一个现象，很有能力的人未来加入了怎么办？
这涉及到一个股权分担，新进来的人用股权增发的形式，做到两边经济效益上的拉平，同时合伙人变成民主决策。
有好处就有代价的对应，代价是什么呢？
民主决策会出现拉帮结派的现象，这个时候我们就会知道任何公司顶层决策都有一票否决权，要不就会有一些统一的行动协议来约束，把民主带来的不好的地方通过合约的形式释放出效益。
三、总结简单回顾一下，第一层主要是讲差异化，选择哪个差异化点，每个差异化方向有多少局限环节挡住它做大。

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