提升你的竞争优势竞争优势( 四 ) _小知识

③ 作为整个商业管理时，就要在各个地方看到，我们为顾客创造的价值会不会在各个利益相关方之间消散掉，消散掉就需要纳入我的监管成本，也就是监管费用。
经营一盘生意的交易费用在不断变化，采购经理对产品供应质量的严选程度会逐渐拉低，稳定性会出问题，最终反映在顾客的预期上，顾客的预期波动大，就会对品牌造成伤害。
品牌伤害出现后，店里排队的现象就开始减少，量开始减少，采购优势也会丧失，就开始进入恶性循环。
所以在交易费用的监管方面，管理者要看几个关键点。
现场的垃圾筒能够反映出什么信息呢？大厨水平怎么样？当大厨水平都差不多时，菜品的稳定性问题，主要在供应链上。
再去看一下后厨，因为大厨不管采购，但是采购回来不好的东西会被扔掉。比如说鳝片的宽度以及厚度都会影响出品的质量。
这时下水沟或垃圾桶里，就能反映出很多成本变化的信息。
一般来说，一盘生意商业模式进入良性循环之前，任何交易费用都是在财务报表外形成的。
但是如果老板找不到管理的重点以及公司经营的重点，它会造成财务成本偏高，未来的现金流就会受到影响，最终反映出来估值各方面就会开始受影响。
找到差异化的方向，意味着不仅在管理认知端的认知效率，还要管理整盘生意的经济效率。
这时就要形成产销平衡，产销平衡的最终效果是资源围绕品牌形成一个聚而不散的状态。这就为供应链上一个台阶做准备，也为了长期价格的稳定及竞争优势做准备。
2. 上量这个环节可能是大家都经历过的，老板拍个脑袋定个价，要不低了，非常热销，但是感觉亏钱。
要不就是定价高了，货卖不动，只有打折或者以买赠的方式才能把这个货拉动。
这些都是由什么原因造成的呢？表面看是定价高了，但是从整盘生意的视角，站在顾客立场看整个供应链，还有其它更深层次的原因。
所以，不能只是看到价格层的问题，更需要看到背后是哪个关键点，要去调更关键的位置。
这是一个“价量质”的循环，最终都是为品牌做贡献。
“价量质”的循环都是在为品牌的溢价做准备，先前说到各方面的稳定，认知上预期的稳定到产品实际层面的稳定。
品牌的爬坡也伴随着价格的爬坡，它是同步进行的。
当我对产品的内在以及降低顾客认知上的信息费用各方面打下来之后，价格可以逐步攀升，因为认知打下来之后其实也是品牌逐渐升级的过程。
这里面有很多案例，比如汉堡王聚焦汉堡，但最终还是没有胜过麦当劳。为什么呢？它的分工环节有问题。
当它有很大的量的时候，可以有精细化的分工环节，收银归收银，配送归配送，生产归生产。当没有太大的量的时候，就要一个员工什么都做。
这个时候我们就可以从汉堡王分工的精细程度，看到量的差别。
要提供更高质量，供应链必须要精细化，这时养起来就很疲弱，在股市上也会反映出来，更多的分工环节意味着成本提高，股价就开始下跌。
所以，不同的量对应不同的工法。
拿整盘生意去看营销的目的，不能停留营销为了获得量的层面，获得量之后马上要有下个动作要做。
上量的目的是为了供应链上一个台阶，形成系统性的竞争优势，每个点上多出一点点溢价，最终都会沉淀在品牌上面，拉出很大的溢价。
这部分溢价是受竞争保护的，是额外的收益。
我们做分析的时候能不能进入一个行业时，看竞争空间和进入门槛时，主要看溢价部分。
3. 定价任何一个定价价格，首先反映跟我利益相关方各个资源要素有一个不低于机会成本的报酬。因为低于机会成本，他就去我的竞争对手那边了。
定价也不仅受到资源本身的约束，同时也受到商业系统的影响。
比如从最初级的产线，包括人力、营销上面投入的资源，要讲究一个搭配最均衡。如果没有达到搭配最均衡，边际递减，客观规律会出现得非常快。
因为在递减的情况下，稍微增加一点量，边际上每一单位产品投入成本会快速地拉升上去。
越精确量度的成本越低，经济效益越高。
举个例子，生产衬衣我可以把它简单分工为袖口、衣领各个环节，如果这个时候我对员工进行合伙人制，有三种合约可选：
第一，加工合约，做一件5毛钱、8毛钱，做一个袖口5毛钱，做两个袖口1块钱。
第二，项目制分红，这盘生意做下来你分20% 。

提升你的竞争优势 竞争优势( 四 )

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