HRBP岗位认知和理解岗位认知 _小知识

第一部分现状分析
（对公司推进BU改革的个人浅见）

随着公司的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面：
一是公司员工的队伍日益增加，业务覆盖面不断扩大，公司的业务迅速成长，导致管理的难度随之增加。公司各职能模块直接管理和指导一定程度上影响了管理质量。
二是由于公司核心领导班子垂直负责各业务板块对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作需要进行联动时，缺乏相应的沟通协调和管理。
三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的市场行情、管理现状等都存在一定的差异，使公司在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。就当前情况而言：业务板块一在的业务已经比较成熟，而业务板块二正处于迅速发展的阶段，业务板块三处于发展初期，业务板块四具处于转型阶段，业务板块五领域则有待新拓。处于不同发展阶段的各产品模块有很大的不同，对公司的管理也是一个很大的挑战。
为有效解决组织管控上的问题，公司决定对组织架构进行调整，采用矩阵管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使管理更有效，也更能适应迅速发展的各板块业务需要。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标志作用，通过HRBP的模式在各业务作战单元（BU）推行人力资源工作的矩阵管理。由HRBP逐步担负起BU“政委”的角色与职能，帮助BU负责人抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保公司稳定发展。

第二部分岗位认知
（对HRBP岗位角色的认知）

HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。
总的来讲，HRBP承担有四种角色和职责，即战略伙伴、变革推动者、行政事务专家、员工中的倡导者。HR部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。具体角色描述和关键业务活动见下表：

文章插图
第二部分自我定位
【HRBP岗位认知和理解岗位认知】（可能存在的工作难点和下阶段自我定位）
目前，公司虽然在会议上强调并确定了BU改革的战略方向，但是对于组织架构的更新发布、人员编制的确定、人事调整和任命、组织分权等并未进一步明确和正式发布，一方面，各BU负责人均存在一定的观望心理和可能的内心忌讳，在公司未有创造必要条件的情况下，不敢放开手脚大刀阔斧参与改革；另一方面，在旧有管理机制下，盈利的驱动、制度的执行和日常的管理相对宽松，相应的人、财、事权向各车间层面集中，当BU的管理力量插入了原有的板块化管理机体，整个业务的授权体系就会被颠覆，各车间的管理权力可能会进一步削弱，尤其是一些原先实行承包制的车间。所以，前期介入各BU开展人力资源工作，可能存在一些来自于BU内部的制约和抵触。
由于本人从业人力资源工作近十年，有一定经验和基础，介入BU开展BP工作对于本人也是个全新的挑战和考验，鉴于当前现状，从工作策略上，个人建议：第一，如何切入BU并开展各项工作是当前思考的重点，强行介入会导致BU的排斥感，从而无法真正了解BU内部业务，导致出现BP权责会被架空的风险；第二，切入后，一方面要培训各BP的业务水平，另一方面，要求各BU业绩导向，建议前期倡导“做加法” 的策略，也就是在不触动目前既得利益的前提下，通过内部管理优化，提效降本，后期进一步加强内部人员素养提升，优胜劣汰。

HRBP岗位认知和理解 岗位认知

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