阿尔迪■只放一只羊，阿尔迪战胜沃尔玛的秘诀( 二 ) 沃尔玛|新零售|互联网+|

这类群体购物需求及其简单那就是要低价，如果质量有保障那就更完美了，总的来说追求性价比。这样定位以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。
在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2、低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单品大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。
这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门、”，也不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货，我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时，这都会增加到商品的成本上。极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，消费者你有问题不要打电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都回以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，因此他们主要销售自营品牌，不做广告营销，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。以这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。阿尔迪给中国零售的启示