拼多多,消费升级,消费降级,黄峥■上市梦圆了，但拼多多的争议远没有结束( 二 ) v|tom.com|小红帽的故事|tom|知道|666|

按照此前的媒体报道，拼多多获得了20倍的超额认购，拼多多有权行使提价20%至22.8美元，但黄峥坚持以19美元定价。
无论是业绩上的出色表现，还是低于“实际”的发行价，拼多多都没有不暴涨的理由。特别是市值500多亿美金的京东，年活跃用户也就3亿多，在2017年11月份还曾被拼多多在订单量上赶超，而拼多多的IPO估值还不到京东的一半。
换作是国内市场的话，拼多多的市值走势恐怕不会那么乐观，我们会自然而然地对比阿里和京东的数据。阿里在2018财年的活跃消费者是6.17亿，一个淘宝用户每年会花费8000元在购物上；京东在2018第一季度的年度活跃用户是3.01亿，单个用户的年消费额大概是阿里的一半。拼多多虽然在用户量上已经和京东匹敌，可人均年花费只有674元，平均客单价38.94元，看起来还很low。
拼多多联合创始人对外发声时指出：“拼多多的核心优势是不断做爆款，把SKU的深度做到极致，就能把压缩成本、毛利，靠走量赚钱的思路做到极致。”但中国投资者明白的是，假货曾是淘宝成长过程中的阵痛，拼多多的问题看起来更加严重，比如在小家电品类上，几乎成了山寨厂商的天堂。
树大招风，拼多多在上市前夕就被尿布制造商Daddy’s Choice起诉，在国内很多媒体的印象中：“山寨货 ”、“ 质量差 ”、“ 烦人 ”、“ 骚扰 ”，像牛皮糖一样黏在拼多多身上。原本只有三岁的拼多多还处于可以犯错的年纪，但300亿美元的市值和镁光灯下的风采，很可能会扼杀拼多多犯错的权利。
况且，在小红帽的故事中，大灰狼最终还是被猎人剥了皮。无论是海外投资者给出高估值的期许，还是国内洪水般的质疑，留给拼多多的恐怕只有“升级”二字。“Costco+Disney”该如何理解？
至少从目前来看，黄峥对于拼多多的规划就是Costco+Disney。
比如说拼多多要像Costco一样做深度的SKU，以标品为主，对高频、低价、至少看上去“优质”的产品为先进行市场测试，在确认需求之后，拼多多会联系上游的生产者开足马力，生产销售适合拼多多的产品，这也就是“拼工厂”的由来。
拼多多想要学习Costco扮演起为消费者选品的角色，尽管网易考拉和小米都曾表达过类似的诉求。不同的是，Costco赚钱的思路是缴纳会员费，仅2016年的会员费收入就有26亿美元，几乎是全年的纯利润额度。
再比如拼多多想要和Disney一样提升购物的乐趣，目前的形态是在微信流量的加持下，鼓励用户去拼团、砍价，邀请朋友、家人等组成一个购物团队。其中的乐趣似乎可以这样理解：砍价让用户感觉“占到了便宜”，比单纯比价更容易激发购物欲。
拼多多的愿景是在AI的驱动下，高效的进行信息的匹配，读懂人们的情绪，让他们体验开心的购物。或许可以理解为像“今日头条”一样推荐商品，基于大数据理解用户的喜好，促使更多的交易产生，拼多多需要做重的只是商品分发和供应链。
只是拼多多该如何“自圆其说”，还需回答两点质疑：
1、C2M模式是工厂转型的方向吗？
“拼工厂”本质上是按需生产，看起来迎合了工厂转型升级的需要，由以往盲目性地生产，导致大量滞销和压仓，走向科学化的按需生产。这一模式迎合了大多数一线工厂的需求，却也可能有悖于工厂主的初衷。
很多工厂的现状是品牌方下单，然后安排工人进行生产，品牌方拿到了90%以上的利润，工厂挣的是辛苦钱。在拼多多的模式中，倡导的是一种没有店铺、没有品牌、没有流量中心的“理想形态”，但拼多多成了工厂们的“米饭班主”，看似在短时间内解决了工厂主的生存困境，却也可能变相“绑架”工厂，失去品牌化、品质化的机会。
举个例子来说，拼多多上目前最火的爆款是“9.9元的可心柔纸巾”，属于典型的薄利多销，优势集中在成本控制上。可一旦用户的需求发生改变，或者同样类型的工厂加入，不可避免地存在价格战的风险。而在另一面，诸如网易严选、米家有品等也瞄准了工厂，选择的是品质驱动而非流量驱动。或许两种模式针对着不同的人群，哪种模式更有吸引力，曾经备受品牌方压榨的工厂主们心中自有答案。