“OYO需要调整其业务战略 ， 他们不应再单纯关注增长速度与规模扩张 ， 而应加强对运营效率、客户体验、员工培训等方面的重视与投入 。 此外 ， 为提高收益率 ， 公司也应努力提高资产管理水平 。 一个自称是全球第二大酒店的公司不应老是把客房数作为自己的杀手锏 。 更别提 ， 这个杀手锏还是用无休止的烧钱换来的 。 真正的行业领军者向世人展示的应该是他们强大的盈利能力 。 ”
说到盈利 ， 一位不愿透露姓名的酒店业知名咨询师对本刊表示 ， OYO 的财务数据不够透明 。 在很多项目上 ， 公司讳莫如深 。 在他看来 ， OYO 距离实现盈利还有很长的路要走 。

本文插图
OYO的“基本资料卡”
去年9月 ， 李泰熙曾在印尼表示 ， “现在我很难给出公司的盈利时间表 ， 但至少在业务拓展层面 ， 我们正在全球范围内创造着利润 。 而在公司自身建设层面 ， 我们也在不停地投资……与去年同期相比 ， 我们的净亏损减少了50% 。 ”
但事实果真如此吗？
李泰熙很喜欢把 OYO 与万豪酒店、希尔顿酒店与洲际酒店作比 ， 然而真相却是 ， OYO 与上述几家国际连锁酒店根本没有可比性 。
的确 ， 在数量上 ， 万豪的130万间酒店客房只比 OYO 稍多一点 ， 但在公司营收 ， 尤其是利润方面完全是另一方景象了：万豪2018年的营收是207.6亿美元 ， 利润则是22亿美元 。 与之相比 ， OYO今年2月刚刚发布的 2019财年报告显示 ， 该公司的营收只有9.51亿美元 ， 亏损却达到了3.35亿美元 。
这时有人可能会说了 ， OYO 毕竟只是家初创企业 ， 把它和那些有着悠久历史的老牌酒店相比有失公允 。 对此 ， 我想指出的是 ， 既然 OYO 已经把自己的发展目标锁定在了“成为全球酒店市场领军者” ， 那么其对标企业就不能只是初创企业；同时 ， 包括营收和利润在内的所有评判维度也都应该纳入考量范围之中 。
“在开店数量上 ， 万豪、希尔顿、洲际酒店都加起来也只是我们的十四分之一 ， 在这种情况下 ， 和他们比较营收和利润我觉得不够公平 。 另外 ， 在酒店类型上 ， 洲际酒店是以经济型和中端酒店为主 ， 希尔顿主要是中端 ， 而我们基本都是经济型酒店 。 因此严格意义上讲 ， 我们和这几家酒店本来就没有可比性 。 我之所以把 OYO 和他们作比 ， 主要是想做一个宏观性的比较 ， 这也是我能想到的和OYO最相近的竞争对手了 。 ”李泰熙表示 。
一名酒店协会的成员认为 ， 如果 OYO 当初不那么高调 ， 现在也许就不会遇到这么多麻烦 。 可话又说回来 ， 若是真选择了“低调开店” ， 那他们又怎么玩得转这场“估值游戏”呢？
荆棘之床
时间倒回至2013年 ， 彼时刚诞生不久的 OYO 只是一家普通的酒店运营商 ， 其为客户提供的服务与同类企业相比并无明显区别 。 只是当时的几个主要对手——Zo Rooms、Treebo、Fab Hotels 在发展模式上与 OYO 不同 ， 他们属于聚合型连锁酒店 。 而在聚合模式的驱动下 ， 这些酒店扩张迅速 ， 互相的竞争也愈发激烈 。
不甘落后的OYO在2015年也选择了这条路线 。 相比上述对手 ， OYO 的聚合战略更为激进：他们吃进了大量家庭经营的小酒店 ， 原因是“麻雀虽小 ， 五脏俱全” ， 这些小酒店虽是小本经营 ， 但却有着稳定的客户群 。 当然它们也存在无解的难题——客房永远住不满 。
不过当时这些小酒店存在的问题并没有影响市场的信心 。 OYO 之后 ， MakeMyTrip、Goibibo 等众多线上旅行社也纷纷采用这一模式 。 然而没过多久 ， 这些公司又都逐渐退出了竞争 。
这里要讲一下印度酒店行业的概况了 。 印度酒店主要分为三大类：一是合法的品牌连锁酒店、二是无品牌独立运营的合法酒店 ， 以及第三种：规模类似小招待所、大部分并不属于合法经营的小酒店 。

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