『』OKR和KPI的本质区别( 四 )

比如现在，对我来说那个KPI甚至都不太关注，做得越多才能获得越多，所以我更关注的是怎么做能够获得更多。为了获得更多，今年我定年度目标O是“成为Worktile最牛的销售” ， KR是对什么叫作O实现进行标准定义，比如这里的KRs可能包括“年度业绩5个亿”、“签下10家500强客户”、“拿下全年50%A+类客户” ，这些结果跟考核指标没有关系，达成了是对个人而言我认为自己就是Worktile最牛的销售。再到每个月的目标我也不是做拆指标这么“务虚”的事，而是每个月根据实际情况分析现状，制定实现这个目标的最佳策略。比如03月月初定目标，我先回顾了一下02月的数据，公司给我的线索是3000条，而我的签约客户是2家，转化率不到1‰ 。为什么转化率会这么低？进一步分析，通过销售漏斗我发现很多客户在拜访之后就没戏了，可能是我在拜访过程中展现的专业度不够，也可能是客户见了其他几家竞品觉得他们更好，总而言之，我发现拜访是瓶颈。所以03月我的O可能是“提高客户拜访能力” ， KRs可能包括“拜访转化率达到90%”、“二次拜访率达到100%（比如对于我们咨询业务来说，第一次拜访可能是和VP/COO/HRD/Director沟通，在正式确认合作之前可能还需要和CEO再做一次沟通，如果在第一次沟通之后客户愿意为我们做第二次CEO引见，这个结果能够说明我们的拜访能力还是不错的）”、“拜访后客户把我们送到电梯的比率为100%（这是我们内部比较有意思的一个KR ，当然针对二楼以上有电梯的客户，有时候客户跟我们一起下电梯之后再聊半个小时的情况也有，也能说明拜访能力还不错）”、“拜访后客户想要挖我们去做公司高管的比率为50%（这是我们顾问会用的一个比较有意思的KR ，这个结果也能够体现能力被认可拜访效果不错）” 。接下来Task层面可能我会去参加线上培训、每次做拜访记录总结、跟公司销售VP学习拜访技巧、在公司进行客户拜访模拟练习等等，这些Tasks通过OKR去检验是否有效，如果做完这些Tasks发现OKR没变化那我就调整行动，确保行动促进OKR的达成。 03月结束后可能我的OKR达成了也可能没达成， 04月定OKR可能不变，也有可能这时候我发现拜访并不是业绩瓶颈，而是我的客户以中小型企业为主成交金额比较低，签约10单还不如同事签约1单，所以O可能调整为“发掘有潜力的大客户” ，如此往复······这就是OKR如何在绩效生产这个环节以周期的形式动态运行的。
大家可以看到，我没拆指标，而是专注于怎么做能够实现年度的目标也就是很好的业绩，这些OKR完成的好，业绩自然非常好， KPI达成也都是顺便的事，在公平的评价机制下也能够获得更多的回报。
以上是一个OKR在绩效生产这个环节具体如何“不拆指标”而是以定目标的方式运行的具体例子，所以我经常说OKR特别“土”很务实（父子目标联结也是同理，可以参考这篇内容《为什么父目标的KR不是子目标的O？》），不把时间花在怎么拆数字，而是聚焦真正重要的事——具体如何做才能够有效产生价值。
以上就是对OKR和KPI区别的简单说明。可能有朋友吐槽，这么长的内容还叫简单？是的。所以也是这么久才动笔，而且只能说是简单版。而且因为OKR对人的思维要求很高，可能上面的内容需要一段时间才能真正理解消化，而且除非在工作中真正实践，也达不到掌握。企业运营管理本身就是一个复杂的体系，无法试图以简单的方式去解决复杂的问题，结果只能是行之无效，还是要以正确的方式才能够把事情做对。很多公司说做OKR没效果，做得不对当然没有效果。就像编程，语言没掌握就敢编码， bug百出当然正常。不过管理体系的精密复杂也是咨询服务会存在的原因。
就像OKR虽然复杂，然而由于其背后运行机理、整体变革流程与最优实践方法已经非常清楚，所以可以去提供完整的解决方案帮助企业“托管” ，把复杂的专业问题交给咨询团队，帮助企业更高效率地实现OKR落地，解决过程中存在的各种相关问题。 WMC有不少大型企业客户，高管年龄很多是在30+、40+、50+ ，经验也非常丰富，选择WMC协助OKR落地也是希望实现管理减负，没有大量的实践经验是无法总结出高效可复制的成功法则的，与其耗费时间精力成果有限，不如把专业的事交给专业的人，以更少的投入获得更高的回报。